liderazgo
hace unos días leía un artículo de opinión de José Medina muy interesante sobre los circuitos de pérdida de talento. En estos tiempos donde tanto se habla de cómo retener el talento me pareció una lectura muy interesante que planteaba el tema desde otro punto de vista. Solemos dibujar escenarios donde retener el talento es un tema aparentemente sencillo, pero esta lectura me recordó que el día a día está, por desgracia, más cerca de otro tipo de realidad.
La realidad del liderazgo incompetente tiene mucho que ver con los “líderes psicópatas”. Y en este caso me refiero a la psicosis como la falta de empatía que muchos líderes demuestran en su quehacer diario. Líderes que ante esta falta de empatía son ajenos a sentimientos de culpabilidad por su mala gestión. Líderes carentes de sentido común para hacer que el talento fluya de una manera natural dentro de las organizaciones.
La gestión de personas es una profesión que requiere ante todo corazón. Corazón para poder sentir lo que las personas sienten en su trabajo diario. Donde la empatía es un valor fundamental ya que si no somos capaces de ponernos en la piel de la gente para la que trabajamos es muy difícil que podamos llegar a acertar en el diseño de cualquier tipo de política relacionada con los recursos humanos.
¿Es fácil identificar a los líderes psicópatas? yo creo que si. Se trata de un ejercicio de vista y sobre todo de oído. Cuando el feedback que recibimos sobre determinadas personas siempre va en la misma dirección, cuando la rotación siempre se encuentra en el mismo sitio, cuando de manera sistemática en determinadas áreas no hay un desarrollo de las personas, cuando antes vacantes en ciertas áreas nos resulta complicado poder cubrirlas internamente, cuando de manera periódica las encuestas de clima laboral identifican a los malos líderes,... me parecen claros indicadores de que algo no funciona y a los que merece la pena tratar de prestarles atención para saber que es lo que realmente ocurre.
Hacer oídos sordos a estas señales es dejar una puerta abierta al talento interno y poner un muro al talento externo. Es como tener un grifo que gotea al que no se le presta atención. Al final se pierde mucha agua y parece que sólo es importante cuando se rompe la tubería. Y generalmente cuando se rompe la tubería es demasiado tarde, la reparación es muy cara y seguramente nuestra credibilidad como fontaneros esté en entredicho.
Como bien sabemos todos, el agua es un recurso escaso. Vamos a cerrar los grifos!!!
Recordemos los cuatro estadios de la competencia:
1. incompetente inconsciente
2. incompetente consciente
3. competente consciente
4. competente inconsciente
Pensemos en cuando aprendimos a conducir. Cuando no tenemos ni idea somos unos incompetentes inconscientes. En nuestra primera práctica en la autoescuela nos damos cuenta de lo mal que lo hacemos, pasamos a ser unos incompetentes conscientes. Tratamos de aplicar toda la teoría que sabemos para tratar de mejorar nuestra forma de conducir, que si el embrague, el freno, la distancia, aparcar, ... pasamos a ser poco a poco competentes conscientes. A través de la práctica, hacemos de toda esta teoría hábitos, y es entonces cuando pasamos a ser competentes inconscientes.
Este debería ser el orden para alcanzar la siempre deseada competencia inconsciente, pero es cierto que en muchas ocasiones nos podemos quedar en el camino, o no llegar al nivel deseado de competencia.
Sea como sea, nuestra compañera inseparable en este viaje debería ser siempre la humildad. Estemos en el punto que estemos siempre tiene sentido y nos ayuda a alcanzar el objetivo deseado. Mientras somos unos incompetentes quizás sea el momento en el que cobra mayor importancia. No hay nada peor que alguien que no conoce algo pero actúa como si fuese el que más sabe del tema. En estos casos este tipo de comportamiento nos lleva a que la gente nos pierda el respeto, a que no nos tenga en cuenta y sólo contaremos con el apoyo de aquellos que son más incompetentes que nosotros. Mientras somos incompetentes es cuando tenemos que ser más humildes, tratar de aprender de los que nos rodean, escuchar lo que nos dicen, ... cuanto más humildes seamos menos se notará nuestra incompetencia, si somos inteligentes trataremos de esconderla.
¿Y qué pasa cuando somos competentes? ¿tenemos derecho a ser prepotentes? ¿se nos respetará sólo por nuestra competencia?. Cuando somos competentes la humildad no es tan crítica como en los casos en los que no lo somos, pero sin duda sigue siendo un aspecto muy importante. Podríamos actuar con prepotencia y nuestro trabajo saldría bien, conseguiríamos resultados, incluso podríamos tener el respeto de nuestro equipo. Pero yo me pregunto ¿y si un día nos cruzamos con alguien más competente que nosotros?. En este caso la humildad resurge con fuerza como un factor crítico, sería poco inteligente actuar con prepotencia tratando de imponer nuestra opinión. De actuar así volveríamos al estadio incial, y tendríamos que volver a empezar todo el camino de nuevo.
Siempre he pensado que nadie en el mundo es el mejor en nada, que no hay nadie que posea la verdad absoluta, siempre hay alguien que puede complementar, mejorar, matizar lo que sabemos o lo que hacemos. No siempre es fácil ser humilde, pero tratemos de serlo aunque sólo sea por no deshacer el camino andado.
Es momento de cierre del ejercicio 2007. Las empresa miden sus resultados, evalúan el cumplimiento de sus planes operativos anuales, y en base a todo ello fijan el cumplimiento de los objetivos desplegados a principio del pasado año. Pero la gestión del desempeño no sólo se preocupa del qué se ha conseguido, también analiza el cómo. Y este cómo es sobre lo que me gustaría hablar.
El cómo esta basado en los valores, valores que son evaluados por cada uno de los responsables con sus colaboradores. En esta entrevista se hace un resumen del año y se comenta de que manera se ha conseguido el cómo. Imaginemos una escala del 1 al 10 sobre la que se miden estos valores. En base a esta escala encontramos dos maneras bien diferentes de hacer las cosas.
Tenemos por un lado aquellos evaluadores a los que les encanta poner dieces a todo su equipo, una manera de no mojarse y evitar conflictos. Por otro lado tenemos aquellos evaluadores que son más rigurosos y evalúan en base a una serie de comportamientos observados a lo largo del año y sobre los que se ha trabajado.
Dos estilos bien diferentes. ¿Mi opinión?. El 10 tiene mucho que ver con la cobardía y la irresponsabilidad. Un 10 me parece que es hacerle un flaco favor al evaluado. Lanza mensajes erroneos, y lo peor es que no ayuda a mejorar. Sólo sirve para mejorar la autocomplaciencia, la comodidad, la falta de crítica, la falta de orientación al logro, en definitiva, demuestra que a lo largo del año no se ha dedicado un minuto a analizar el equipo de trabajo, se han pasado por alto cientos de actos sobre los que sacar conclusiones y utilizar los mismos como base de mejora. O peor aún, ante el miedo de tener que decir cosas “feas” se opta por decir sólo las “bonitas”. Y yo les pregunto a estos evaluadores ¿harías lo mismo con tus hijos para educarlos?. Espero que la respuesta sea que no, porque el resultado todos sabemos cual es.
Me quedo con el líder valiente, el que observa, el que tiene la generosidad de ayudarte a mejorar, el que te inspira para tratar de superarte cada día un poquito más, el que se implica en tu desarrollo profesional. Estos son los líderes del futuro, los que cualquier empresa necesita. Sólo a través de ellos se consiguen construir buenos lugares para trabajar.
mastermas.com publica un estudio con el título Los trabajadores españoles explican cuáles son los comportamientos más irritantes de sus jefes. En el aparecen los resultados de una encuesta en la que se aportaba un listado con 34 comportamientos de los jefes, entre los cuales se eligierón aquellos que creían eran más comunes. El resultado de dicha encuesta es:
1. No comunica con claridad los objetivos (46%).
2. No motiva (44%).
3. No comunica bien (32%).
4. No escucha (32%).
5. No lidera, sino que manda (32%).
6. No enseña, no forma (31%).
7. Se contradice con frecuencia (31%).
8. Incompetencia directiva (29%).
9. No gestiona bien su tiempo y el de sus colaboradores (28%).
10. Se estresa con frecuencia (27%).
Conclusión: Podemos ver que el tema de la comunicación es el punto más débil de todo el sondeo. Y considerando que una de las causas principales por la que los profesionales abandonan las organizaciones, es la relación con su superior, es de vital importancia trabajar este factor. Los pasos son sencillos: medición, diagnóstico, plan de acción y seguimiento.
El tema no es una cuestión trivial. Detrás se esconden muchas carencias: falta de seguridad en uno mismo, desconocimiento del negocio, falta de confianza en los colaboradores, ausencia de carisma, no saber trabajar en equipo, miedo, falta de planificación, priorizar sobre otros temas de menor importancia, ... Muchas son las razones y sólo una la solución. COMUNICAR.
Hay una herramienta que no engaña. Nuestras agendas. Ellas nos permiten conocer el tiempo que le dedicamos a la comunicación con nuestros equipos ... seamos valientes y echémosle un ojo.
Multitud han sido los estudios que han investigado el liderazgo durante muchos años… quizás sea porque ser un buen líder, respetado y admirado por compañeros y amigos es uno de los anhelos que tenemos, pero no todos somos capaces de serlo. ¿Qué es ser un buen líder?, ¿qué tipos de líderes hay?, ¿cuáles son los factores que componen el liderazgo? Podríamos plantearnos un centenar de preguntas sobre este tema, pero centremos en la última.
¿Cuáles son los factores que componen el liderazgo? Algunos autores hablan de la autoconsciencia, la motivación, las habilidades sociales, la empatía, el autocontrol… pero ¿y la firmeza? ¿Por qué no se ha estudiado en profundidad la firmeza como componente del liderazgo? Cuando piensas en un jefe o en un líder parece que la firmeza debería ser una de sus características…
Indagaron entre los estudiantes de la escuela de negocios cuáles eran los puntos fuertes y débiles de anteriores colegas y jefes. Al mencionar cualidades positivas no se hacía mención a la firmeza, sólo se citaba entre las negativas, por exceso o por defecto. Un jefe déspota enoja e hiere a todo el mundo, las consecuencias de esto son sobradamente conocidas.
Pero ¿por qué se quejan los empleados de jefes blandos? El problema es que un jefe que no sea demasiado firme podría descohesionar el grupo, no obtener los recursos necesarios de sus empleados para que realicen un buen trabajo… Pero la firmeza no sólo afecta a los subordinados, si no que también afecta a las relaciones horizontales y ascendentes dentro de la organización.
Ames y Flynn descubrieron que el ejercicio del mando sólo parece obvio cuando lo recibes mal: “quienes saben mandar no son felicitados por ello. En cambio, sí son detestados cuando lo hacen mal, sea por exceso o por defecto”
Tanto los que pecan por exceso o por defecto son menos eficaces, y es probable que con el tiempo sus carreras descarrilen, opina Ames.
Así que ya sabes, si oyes a tus subordinados hablar habitualmente sobre tu firmeza, hay algo que no funciona…
