selección

  David Weikart era un psicólogo americano que en los años 60 realizó un famoso experimento llamado Perry Preschool Program. Con este estudio, el profesor Weikart pretendía demostrar los efectos a largo plazo que tienen los sistemas de pre-escolarización. Para ello se contó con 123 niños afroamericanos, de entre 3 y 4 años, procedentes de familias con pocos recursos. Estos niños fueron separados aleatoriamente en dos grupos, al grupo objeto del estudio se les asignó un programa de preescolar de alta calidad, mientras que al grupo de control no se les ofreció programa alguno. Los participantes en el estudio fueron monitorizados durante varias décadas después para poder medir los resultados del experimento. Las conclusiones fueron claras: los niños que participaron en los programas de pre-escolarización, una vez adultos, tenían un 20% más de posibilidades de terminar secundaria, un 19% menos de haber sido arrestados más de cinco veces, conseguían mejores notas, tenían más posibilidades de seguir casados y además eran menos dependientes de los programas de ayuda ofrecidos por el Estado.

Es llamativo que los resultados no hablen de la inteligencia general o del coeficiente intelectual. De hecho los niños que participaron en los programas de pre-escolarización tenían una ligera ventaja en lo que se refería a inteligencia general, pero ésta desaparecía cuando ambos grupos llegaban a secundaria. Sin embargo, lo que sí que parecía diferente entre los niños de los dos grupos eran las habilidades no cognitivas: el autocontrol, la persistencia, la firmeza, .... En una sociedad obsesionada por la inteligencia, este estudio deja claro que nuestra inquietud va mal encaminada. 

La cualidad más valorada por los empleadores es la confianza, mientras que la tríada perseverancia-confianza-coherencia es la mejor predictora de las notas en el colegio. Ninguna de las características comentadas tiene nada que ver con la inteligencia general, y esto es muy buena noticia, porque mientras que la inteligencia está altamente ligada a la herencia genética, las habilidades no cognitivas son maleables y por lo tanto se pueden aprender. A la vista de los resultados del experimento, es probable que la escolarización precoz no nos haga más inteligentes, pero quizás contribuya a diseñar buenas personas, lo que es mucho más importante.

Las empresas contratan a las personas por sus competencias técnicas y las despiden por sus incompetencias sociales. Esta frase resume a la perfección las conclusiones del estudio del profesor Weikart. Fábricas de competentes intelectuales e incompetentes sociales. Muchas matemáticas y poco autocontrol. Mucha historia y poca perseverancia. Mucha física y poca coherencia. De nada sirve la obsesión por construir profesionales altamente cualificados cuando la  práctica nos demuestra que todo ese potencial es insuficiente cuando llega al mundo real. Profesionales de probeta, objeto de debates estériles que políticos y gobernantes utilizan como arma arrojadiza, olvidando que esto es lo que diferencia las sociedades avanzadas de las que no lo son.

Las empresas no deberían dedicar tiempo y recursos a formar a sus profesionales para que adquieran las competencias básicas de las que estamos hablando. Por ahora no conozco ninguna organización cuya misión sea esta, pero sí que me suenan organizaciones de éxito donde estos valores son parte de la cultura corporativa, donde eso que se adquiere en primaria forma parte de los códigos éticos de la empresa y donde todos los profesionales viven esos valores con naturalidad, una naturalidad que sólo puede existir cuando dichos principios han sido bebidos desde temprana edad.

Uno de los grandes problemas de nuestro tiempo son las prisas, y en este caso ocurre algo parecido. Tenemos prisa por todo, también por formar y educar a nuestro futuro. Y suele ocurrir que las prisas son malas compañeras .... ¿no me crees?, pues escucha alguno de los datos obtenidos del Perry Preschool Program : el coste por niño por un programa de pre-escolarización de dos años era de 5.984$ del año 1979. Los beneficios fueron:

1. 3.353$ de ahorro por niño en escuelas públicas ya que la educación preescolar evita la educación especial.
2. 10.798$ de ingreso por niño debido a las ganancias adicionales que generará a lo largo de su vida profesional a causa de la mejora en su estatus educativo.
3. 668$ de valor estimado por el tiempo disponible de las madres mientras sus hijos acudían a la escuela primaria.

El resultado final de esta cuenta supone un retorno de la inversión de un 248%. Lo que ocurre es que este ROI no es inmediato, no sucede de la noche a la mañana. 

Mientras midamos la rentabilidad de estas acciones en números de votos, en periodos temporales de 4 años, en deseos de padres frustrados, en la búsqueda de atajos, en la fama y el éxito express,...  nos va a ser muy difícil conseguir cifras de esta magnitud.

Una vez más el refranero popular tiene una receta fantástica: “vísteme despacio que tengo prisa”. 

 ¿la tierra es plana o redonda?, ¿por qué las manzanas caen de los árboles?, ¿por qué veo antes el rayo y escucho luego el trueno?, ¿por qué llueve?, ¿por qué el agua del mar es salada y la de los ríos dulce?, ¿por qué hay mareas?,... han sido las preguntas las que nos han permitido evolucionar. Las respuestas son meras consecuencias de las mismas, sin las primeras no podrían existir las segundas. Si alguien no hubiese pensado en estas preguntas, y muchas otras, no habríamos podido descubrir lo que hay detrás de cada una de ellas. Las preguntas fijan el foco y definen el marco de la realidad que percibimos. La pregunta es el principio de la acción, de la reflexión y del pensamiento. Sin las preguntas sólo hay más de lo mismo.

Es evidente el poder que tienen las preguntas, pero a pesar de la evidencia, nuestra sociedad insiste en darle un mayor protagonismo a las respuestas. Son éstas las que realmente valoramos. La respuesta “correcta” es lo que perseguimos como si del Santo Grial se tratase. La verdad absoluta, el poder de tener la razón, eso es lo que realmente importa. Auténticas competiciones para convertirnos en los más listos de la clase, los que se las saben todas, los que nunca fallan. Todos queremos ser infalibles, los reyes del Trivial Pursuit. Vivimos en un examen constante tratando de responder a las preguntas y nos creemos muy listos porque en el examen siempre se hacen preguntas muy parecidas, pero lo que ocurre es que no nos damos cuenta de que lo que realmente cambia son las respuestas. 

Imagínate paseando por una calle atestada de gente. De repente oyes tu nombre, te vuelves y buscas con la mirada a la persona que te está llamando. Cuando la encuentras diriges tu mirada hacia ella y comienzas a caminar a su encuentro. Todo lo que te rodea pasa a un segundo plano y lo que realmente centra el foco es tu interlocutor.

El noble y antiguo arte de preguntar guarda muchos paralelismos con lo que acabo de describir. Las preguntas poseen el poder de despertar nuestra atención, de dirigirla hacia el objeto de la pregunta provocando que todo lo demás pase a un segundo plano. Al igual que en la calle atestada, nuestra atención desprecia todo aquello que no tiene que ver con lo que se pregunta.

Con las características descritas, la pregunta se muestra como un arma muy poderosa, pero, como todas las armas tiene un doble filo. Si se utiliza correctamente tiene efectos muy positivos, pero cuando se utiliza mal es sinónimo de destrucción. Por ejemplo, si te preguntase: ¿qué tres defectos destacarías de tu jefe?, tu mente comienza a buscar en sus estanterías aquellas cosas malas o que menos te gustan de él/ella. Tu atención centra todo su potencial en lo malo, en el defecto. Un pensamiento destructivo que acelera sentimientos como el enfado, la ira, el odio, la resignación, la envidia, ...

Por el contrario, si te pregunto: ¿qué tres virtudes destacarías de tu jefe?. Esta pregunta obligaría a tu cabeza a repasar sus archivos para buscar lo bueno. En este procesos es posible que surjan sentimientos de amabilidad, de gratitud, de humildad, de admiración, de compromiso, ... 

Como ves, la pregunta posee las dos caras de una misma moneda. Una de ellas es la destrucción, lo negativo, el poder del defecto, los ladrones de la felicidad. La otra cara es la construcción, lo positivo, el camino de la generosidad, de la conexión, de la búsqueda de los nexos de unión. 

Es evidente que todo el mundo tiene defectos, que nada es perfecto, que quejarse mola y da mucho gustito, que la pose de encontrar los peros es muy sofisticada, pero todo esto ayuda bien poco a hacer que las cosas sucedan. Pensar en lo que nos une ayuda a superar lo malo, a deshacernos del dolor y sufrimiento de lo negativo y centrarnos en las soluciones, en avanzar, en disfrutar del presente para poder mirar hacía delante.

Preguntar es un acto de responsabilidad. Cuando tengas que hacerlo piensa en que cara de la moneda quieres que decida el resultado, porque lo mismo se puede preguntar de múltiples maneras. 

 Cameron Anderson es profesor de comportamiento organizacional y relaciones industriales en la Universidad de Berkeley y es bien conocido por sus diferentes estudios en todo lo relacionado con el comportamiento humano dentro de las empresas. Entre algunos de sus estudios destaca "Power, optimism, and risk-taking" (Poder, optimismo y toma de decisiones). En este estudio, Anderson habla de como una característica como el optimismo es clave en todas aquellas personas que ostentan posiciones de poder. Esto se debe a que este optimismo les permite ver las cosas de un modo más sencillo, lo que les ayuda a la hora de tomar decisiones de mayor riesgo.

En el último estudio de Anderson, realizado con uno de sus estudiantes, Gavin Kilduff, se sigue profundizando en el concepto de liderazgo y algunas de sus características. El estudio resulta sumamente curioso y esta lleno de lecturas muy interesantes. Éste se titula: Why do dominant personalities attain influence in groups? (por qué las personalidades dominates logran el poder en los grupos?). En este estudio se demuestra como aquellas personas con una gran dominancia, es decir, aquellos que son más asertivos y tienen más carácter, son las personas que más se desarrollan profesionalmente, incluso siendo unos incompetentes.

Para llevar a cabo este estudio se diseñaron dos grupos de trabajo a los que se les asignaba una misión relacionada con el cálculo matemático. A su vez se tenían las notas de matemáticas de todos los participantes en el estudio. Durante el proceso, los grupos fueron grabados en vídeo para al final del mismo ser evaluados por unos observadores ajenos al grupo y los propios miembro de cada equipo debían poner una nota a sus compañeros (totalmente anónimo).

Los grupos fueron diseñados para comprobar si aquellas personas que más intervenían eran realmente las que más tenían que ofrecer. El resultado fue sorprendente. Las personalidades dominantes dieron respuestas el 63% de las veces, mientras que los menos dominantes lo hicieron sólo en un 36% de las ocasiones. Las puntuaciones, tanto de los observadores como del resto del grupo, juzgaron a las personas más directas como las que tenían mayor inteligencia y los mejor capacitados como líderes, entre otras cosas. Se comprobó la correlación de estas puntuaciones con las notas en matemáticas de cada uno de ellos y el resultado demostró que aquellos que más habían participado, y por lo tanto mayor puntuación habían obtenido, no eran los que tenían las mejores cualificaciones en matemáticas.

De los resultados del estudio Anderson comentaba: “Lo que nos ha sorprendido es la fuerza de los efectos que hemos observado”. “La gente dominante se mostraba muy segura de sus habilidades, aunque no fueran más competentes que los demás”. “Sí, la confianza y la habilidad van muchas veces unidas. Las personas con talento suelen exhibir más confianza en sus opiniones e ideas”. “Otras veces, la confianza y la habilidad están relacionadas a medias y, otras, incluso no tienen nada que ver”.

La primera impresión siempre es importante, pero dejarse llevar por ella o por una apariencia de confianza puede ser una mala idea, ya que detrás de esa seguridad puede que no haya habilidades ni condiciones para dirigir.

Los resultados del estudio apuntan un nuevo reto en la gestión de personas. Saber ver el talento “mudo” de las organizaciones y sacarlo a la superficie. Ambas tareas resultan de suma importancia ya que de lo contrario estaremos desperdiciando lo que luego nos resulta tan difícil encontrar. 

cuando era pequeño mis padres nos solían llevar a mis hermanos y a mi a la playa. Recuerdo aquellas horas interminables después de comer en las que había que hacer la digestión para evitar así los cortes de digestión. Pero como niños que éramos no podíamos evitar llenar esas horas de espera con juegos. Recuerdo con especial cariño la construcción de castillos mientras subía la marea para evitar que el mar inundase nuestras fortalezas. Era la manera que teníamos de parar el tiempo, pero al final el tiempo no se paraba y nuestra fortaleza siempre se veía invadida por el agua.

Desde muy niño aprendí que el tiempo no se detiene y que la naturaleza tiene unas reglas que nadie puede saltarse. Las cosas suceden tal y como dicta la madre naturaleza. En mi camino hacia la madurez un montón de hechos vinieron a confirmarlo. Ríos desviados de su curso natural que reclamaban su camino, terremotos que nos recordaban  lo frágil que es nuestro mundo, olas gigantes que se llevaban por delante toda nuestra civilización, ... Las reglas de la naturaleza me fueron demostrando que hay unas normas del juego no escritas que trascienden al propio ser humano. 

Estas normas, a otra escala, se replican en todos los sistemas de los que estamos rodeados y de los que formamos parte: nuestros círculos de amigos, la comunidad de vecinos, el equipo al que apoyamos, el deporte que practicamos, la familia a la que pertenecemos, nuestro cuerpo, ... Todos estos sistemas poseen sus propias leyes. Leyes que no están escritas pero determinan el equilibrio y funcionamiento de todos los sistemas.

La empresa es otro sistema que tiene sus propias reglas, y al igual que en la naturaleza, la familia o nuestro propio cuerpo, saltárselas supone asumir el riesgo de que se pierda el equilibrio natural. Reglas no escritas en ningún manual de cultura corporativa, reglas que no se definen en las políticas de las organizaciones, reglas que dictaminan el orden del sistema empresarial ajenas a los deseos de los miembros de la empresa. 

Hay una ley implícita en las organizaciones que permanece en el subconsciente colectivo y desafiarla supone correr un gran riesgo. Se trata de un concepto tan viejo como su propio nombre: la antigüedad. Pensemos en un proyecto cualquiera. Desde el primer momento hay una serie de personas que son las que hacen posible que éste salga adelante con mucho esfuerzo y dedicación. Son las personas que fijan las bases del sistema. Con el paso del tiempo, y a medida que el proyecto madura, hay gente que va y que viene, pero sin duda el que permanece desde el principio posee una experiencia y conocimiento que suponen un extra sobre el resto. En algunas organizaciones, durante estas idas y venidas, aparecen lo que yo llamo los paracaidistas. ¿Y qué son los paracaidistas?, como su propio nombre indica, son aquellas personas que caen del cielo y aparecen en un lugar en el que no estaban para empezar a interactuar con el entorno o sistema. Los paracaidistas suelen ser esos fichajes estrella que se incorporan a las organizaciones como los mesías o salvadores que van a llevar a la organización por el buen camino. 

La incorporación de esta figura supone incumplir esa norma que poseen los sistemas empresariales relativa a la antigüedad de sus miembros. Estas incorporaciones son sumamente críticas ya que no consideran aptas a las personas que hay en la empresa. Es una manera implícita de reconocer su mediocridad y falta de talento. Es una manera de desaprovechar “los recursos” con los que cuentan las compañías. Es una manera de decirle a la gente que está, que no se cuenta con ella, que no tienen posibilidades de ascender, de desarrollarse, ya que ante cualquier oportunidad siempre tendrán preferencia “los de fuera”. Qué triste!!!.

Ya sabéis lo peligroso que es generalizar, y siempre hay excepciones, pero sin duda este tipo de medidas suponen una gran desmotivación para los equipos, supone un freno y además un auténtico lastre para el propio paracaidista. Éste, cuando se incorpora, se va a encontrar un equipo desmotivado, desalentado, falto de esperanza y resignado, dispuesto a ponerle las cosas muy difíciles al propio paracaidista. Los miembros del equipo que tengan más opciones de movilidad optarán por marcharse al considerar que no se les tiene en cuenta, aquellos que no tengan opciones de marcharse se quedarán, pero se quedarán con los ánimos por los suelos.

¿Por qué existen los paracaidistas?. Yo creo que existen por la dejadez y falta de imaginación de aquellos que deben diseñar planes de sucesión solventes, por aquellos que deben seleccionar potencial, por aquellos que no apuestan por la polivalencia, por aquellos que deberían definir planes de formación potentes y adecuados,  por aquellos que sólo ven la rentabilidad a corto plazo olvidando que las cosas suceden a largo, por aquellos que creen que lo de fuera es siempre mejor que lo de dentro.

A los responsables de este tipo de actos me gustaría recordarles que hay unas leyes no escritas y que cuando se incumplen entramos en una zona de riesgo. Una vez dentro de esta zona de riesgo, deshacer el entuerto es mucho más difícil que actuar con responsabilidad desde el principio. 

Parece mentira que esto suceda. Sólo le tienes que preguntar a un niño lo que ocurre cuando sube la marea. Él te podrá contar cómo los castillos siempre se inundan, que la cosas suceden como las leyes de la naturaleza dictan, y que por mucho que te esfuerces en levantar muros, en hacerlos más gruesos, en cavar fosos para evitar el envite de las olas, al final el castillo siempre se inunda.

 ... estoy un tanto preocupado. Mi preocupación se debe a determinadas ideas que circulan por nuestro entorno con total libertad e impunidad. Supongo que son modas, y como tales, acabarán pasando, pero en este caso, por muy pasajeras que sean, habrá mucha gente que se verá influenciada por ellas...

Vivimos en el presente olvidando lo ya pasado. Pero la historia es una fiel compañera de viaje que está ahí para recordarnos que las cosas no siempre fueron así. Y eso nos debe servir para poner en valor lo que tenemos y apreciar lo que nos ha tocado vivir como si de un regalo se tratase. 

No hace mucho tiempo, el poder escoger una profesión no era más que un sueño al alcance de unos pocos afortunados. Las profesiones pasaban de padres a hijos sin que existiese la libertad de poder dedicarse a lo que a uno realmente le gustase. Es más, esa posibilidad no existía y la gente vivía ajena a esa maravillosa faceta de la libertad. Desde no hace tantos años esto ya no es así. La sociedad ha evolucionado y nos ha transportado a un presente donde la gente esta dotada de la capacidad para poder escoger aquello que más le gusta, libre de ataduras del pasado, libre de cortapisas que le obliguen a vivir un destino ajeno a sus propios deseos. Sin duda un gran paso adelante.

En estos momentos de la historia surgen términos como el de vocación. Una vocación que podríamos definir como nuestros sueños, nuestros anhelos, lo que nos inspira, en definitiva, la expresión de nuestros valores. Apliquemos esta definición al trabajo y nos daremos cuenta de lo que significa poseer una vocación profesional.

Volviendo al inicio de la entrada del post, y a la vista de las evidencias planteadas, lo que me preocupa es que hayamos olvidado nuestra historia y centremos nuestras preocupaciones en cuestiones más banales y carentes de sentido, que al convertirse en corrientes de pensamiento, poco ayudan a aquellas personas, que en la difícil tarea de orientar sus vidas profesionales, sean aconsejadas lejos de todo lo expuesto anteriormente. Os pongo un ejemplo:

Participaba en un foro de empleo hace unas semanas. En este foro se nos hizo una entrevista para una cadena de televisión local. La entrevista versaba sobre las tres típicas preguntas que se les suele hacer a los candidatos en los procesos de selección. Mi respuesta fue contundente: no creo que haya preguntas típicas, así como no creo que haya respuestas acertadas. Es un poco más complejo. Se trata de que el candidato acuda a la entrevista tranquilo, sabiendo a la perfección cómo es, qué es lo que realmente le gusta, teniendo claro que si esto es así todo lo demás fluirá. Tratar de preparar una entrevista aprendiendo preguntas tipo, lo único que transmite es la falta de frescura y originalidad que tanto gusta observar cuando estás en frente de un candidato. 

Internet está lleno de consejos: que si dar la mano así, que si sentarse de esta manera, que si llevar determinada ropa, .... tópicos, tópicos y más tópicos. La gente busca recetas rápidas que le ayuden a conseguir un objetivo cortoplacista: incorporarse a un puesto de trabajo. Y yo me pregunto, ¿y luego qué?. Se puede engañar en una entrevista de trabajo y conseguir el objetivo, pero de nuevo me vuelvo a preguntar, ¿a quién se engaña, al entrevistador o al propio candidato?.

El contenido de la entrevista con este canal de televisión me dio la sensación, una vez más, de buscar recetas rápidas encaminadas a saciar la ansiedad normal que tienen los candidatos ante cualquier proceso de selección. Creo que en vez de hablar de tópicos deberíamos enfocar más este tipo de discursos hacía conceptos como el de la vocación. ¿Que quieres ser?, ¿has estudiado algo que realmente te apasiona?, ¿qué es lo que se te da bien?, ... Más que hablar de apretones de mano y cuestiones por el estilo, deberíamos ayudar a la gente a que encuentre sus vocaciones, a que reflexione sobre sus puntos fuertes y a que enfoque su búsqueda en esta dirección. 

Cuando alguien se sienta ante un entrevistador y todo esto lo tiene claro transmitirá una imagen que ningún “apretón de manos” podrá superar. Creo que es momento de que recojamos el guante que nos ha servido la historia, y disfrutemos de esa joven libertad que tenemos para dedicarnos a lo que más nos guste.