desarrollo profesional

 una pregunta sencilla: “dime todo lo que te gusta de tu grupo musical favorito o de una persona a la que quieres”.

Seguramente te vengan a la cabeza un montón de cosas. Es más, puede ser que tengas miedo de que alguna se te olvide y eso te haga sentir un tanto ansioso.

Pero, ¿y si reformulo la pregunta de otra manera?: “dime una sola cosa de tu grupo musical favorito o de una persona a la que quieres”. 

A que la respuesta es mucho más sencilla.

Éste era el contenido del newsletter que rypple.com envía de forma periódica a las personas suscritas a su página. Hacía referencia a cómo debemos enfocar las preguntas a la hora de solicitar feedback a otra persona. Pedir a alguien que te diga un montón de cosas sobre tu desempeño no resultará tan efectivo como preguntarle ¿cuál crees que es la cosa que ...?. El newsletter se titulaba: Make “one thing” your superpower.

Este boletín supone una declaración de intenciones importante. Hace referencia al famoso lema de “menos es más”. El poder de la síntesis. Ser capaz de resumir en una sola característica un montón de cuestiones. 

Generalmente, cuando de dar feedback se trata, solemos reaccionar armándonos de cuantos más datos mejor, de manera que nos podamos sentir respaldados y cubiertos ante cualquier tipo de eventualidad. Tratamos de apabullar a la otra persona con un feedback agudo y repleto de consideraciones. Pensando en ello, me pongo en la mente de quien recibe toda esta información. ¿Con qué te quedas?, ¿qué es lo importante; lo primero, lo último, lo del medio, ...?. A lo mejor no es mala idea eso de tratar de resumir el feedback en una sola cuestión, en aquello que es realmente importante, aquello cuyo peso específico hará que cumplamos la ley de Pareto. Todo lo que no sea importante quizás sea mejor omitirlo, no vaya a ser que el remedio sea peor que la enfermedad.

El newsletter me hizo pensar también en el feedback y en el plano temporal que maneja: el pasado. Nos fijamos en las acciones pasadas como los definidores de nuestro desempeño. Cosas que ya han sucedido son las que marcan nuestro presente y sobre ellas tratamos de modificar nuestro futuro. La verdad es que el feedback es una gran herramienta, pero me parece que es bastante incompleta porque no siempre es la mejor manera de modificar o mejorar nuestro desempeño futuro. Puede que haya otro ámbito temporal más útil y poderoso. Se trata del feedforward; el futuro.

La idea es tratar de anticipar y predecir posibles errores y/o comportamientos para trabajar sobre ellos antes de que se produzcan. Eso resulta mucho más útil que simplemente trabajar sobre cuestiones que ya han sucedido y que ya nadie podrá cambiar. Es cierto que el feedback puede ser una buena herramienta para tratar de identificar patrones de comportamiento, pero la única forma de cambiarlos (por su puesto, a mi forma de entender) es actuar sobre un futuro previsible. Si nos centramos en ese plano temporal podremos anticiparnos evitando que ocurra lo que no deseamos. A modo de ejemplo, pienso en todos los sistemas que a día de hoy incorporan los coches. Antes de quedarte sin gasolina te avisa, cuando una rueda pierde un poco de aire te avisa, cuando se caliente el motor te avisa, .... y todo ello antes de que el problema ocurra realmente y no tenga solución. De esta manera se puede modificar la forma de conducir y tomar las decisiones correctas que eviten que tengamos un problema mayor y no podamos seguir nuestro camino.

Se acerca la época del año en la que se recapitula lo hecho en el ejercicio. Es importante haber observado lo ocurrido, haber estado atentos y con los cinco sentidos puestos en el qué, en el cómo y en el por qué de cada acción. Pero si de verdad queremos ser útiles y aportar valor, debemos estar pensando ya en cómo podemos trabajar para procurar que todo lo ocurrido mejore el próximo año.

qué tienen en común un científico, un deportista olímpico y un escritor. Los tres trabajan durante largos periodos de tiempo y los resultados de su actividad no son inmediatos. El científico puede llegar a investigar durante toda una vida para al final conseguir un pequeño descubrimiento. El deportista olímpico pasa cuatro años preparándose para en unos minutos demostrar al mundo el resultado de su esfuerzo. El escritor pasa largas temporadas pensando e investigando para poder escribir un libro.

Todos ellos aplazan la gratificación del trabajo bien hecho, apuestan por el largo plazo y no buscan recetas rápidas. George Vaillant, profesor de Harvard y reconocido psiquiatra, habla de las defensas maduras. Las defensas maduras no son más que una serie de fortalezas que permiten al hombre disfrutar de un estado de bienestar. Éstas son: altruismo, la previsión de futuro, el sentido del humor y la capacidad de aplazar la gratificación.

De estas defensas maduras hay una que me llama especialmente la atención. Se trata de la capacidad de aplazamiento de la gratificación. Vivimos en un mundo que camina en la dirección contraria. Buscamos la inmediatez, el corto plazo, atajos, ya, rápido, sin dificultades, sin sufrimiento, sin esfuerzos, con anestesia, indoloro. Hemos diseñado toda una serie de píldoras que lo que buscan es precisamente la gratificación a corto plazo: ver la tele, el chocolate, ir de compras, las drogas, ...

No critico la existencia de estas cosas, pero me parece que su abuso puede conducirnos por un camino que en vez de dotarnos de defensas maduras nos hará más vulnerables e inmaduros. Tampoco creo que sea sano aplazar de forma sistemática todos los placeres porque nos alejará de disfrutar del día a día, de saborear las cosas y aprovecharlas. Se trata de construir defensas maduras para poder afrontar el futuro con garantías. Si somos capaces de aplazar la gratificación estaremos trabajando sobre nuestra fuerza de voluntad, nuestra capacidad de sacrificio, nuestro autocontrol; valores fundamentales para el éxito profesional y personal.

Poseer la capacidad de aplazar la gratificación, a nivel profesional, es una de las mejores maneras que puede haber para construir una carrera profesional solvente y con buenas expectativas. Pero como veíamos antes, esto no es fácil. Estamos rodeados de estímulos que nos empujan al YA. Queremos ser los más poderosos, los más ricos, los que tienen las mejores ideas, los que más saben de, ... y todo esto antes de los 40, no vaya a ser que no nos quede tiempo para disfrutarlo. Como es obvio, para conseguirlo hay que atajar. Atajos que nos apartan del camino de la incertidumbre, el fracaso, la monotonía o el sufrimiento. Olvidamos que estos elementos suelen estar en el camino. Sólo ellos nos harán más fuertes y resistentes, y vivirlos nos permitirá saborear la meta de una forma extraordinaria. 

Siempre he pensado en cómo se sentirá la persona que descubra el remedio contra el cáncer. Imaginarme su trabajo diario, lleno de contratiempos, de fracasos, de incertidumbre, un sentimiento de no saber por donde seguir... y un día, de repente, encontrar el remedio ... 

Todo lo comentado puede dar la sensación de moverse en el campo de lo etéreo. Punset, una vez más, nos ayuda a dotar de una base científica a esta idea. Gracias Eduard !!!

 Cameron Anderson es profesor de comportamiento organizacional y relaciones industriales en la Universidad de Berkeley y es bien conocido por sus diferentes estudios en todo lo relacionado con el comportamiento humano dentro de las empresas. Entre algunos de sus estudios destaca "Power, optimism, and risk-taking" (Poder, optimismo y toma de decisiones). En este estudio, Anderson habla de como una característica como el optimismo es clave en todas aquellas personas que ostentan posiciones de poder. Esto se debe a que este optimismo les permite ver las cosas de un modo más sencillo, lo que les ayuda a la hora de tomar decisiones de mayor riesgo.

En el último estudio de Anderson, realizado con uno de sus estudiantes, Gavin Kilduff, se sigue profundizando en el concepto de liderazgo y algunas de sus características. El estudio resulta sumamente curioso y esta lleno de lecturas muy interesantes. Éste se titula: Why do dominant personalities attain influence in groups? (por qué las personalidades dominates logran el poder en los grupos?). En este estudio se demuestra como aquellas personas con una gran dominancia, es decir, aquellos que son más asertivos y tienen más carácter, son las personas que más se desarrollan profesionalmente, incluso siendo unos incompetentes.

Para llevar a cabo este estudio se diseñaron dos grupos de trabajo a los que se les asignaba una misión relacionada con el cálculo matemático. A su vez se tenían las notas de matemáticas de todos los participantes en el estudio. Durante el proceso, los grupos fueron grabados en vídeo para al final del mismo ser evaluados por unos observadores ajenos al grupo y los propios miembro de cada equipo debían poner una nota a sus compañeros (totalmente anónimo).

Los grupos fueron diseñados para comprobar si aquellas personas que más intervenían eran realmente las que más tenían que ofrecer. El resultado fue sorprendente. Las personalidades dominantes dieron respuestas el 63% de las veces, mientras que los menos dominantes lo hicieron sólo en un 36% de las ocasiones. Las puntuaciones, tanto de los observadores como del resto del grupo, juzgaron a las personas más directas como las que tenían mayor inteligencia y los mejor capacitados como líderes, entre otras cosas. Se comprobó la correlación de estas puntuaciones con las notas en matemáticas de cada uno de ellos y el resultado demostró que aquellos que más habían participado, y por lo tanto mayor puntuación habían obtenido, no eran los que tenían las mejores cualificaciones en matemáticas.

De los resultados del estudio Anderson comentaba: “Lo que nos ha sorprendido es la fuerza de los efectos que hemos observado”. “La gente dominante se mostraba muy segura de sus habilidades, aunque no fueran más competentes que los demás”. “Sí, la confianza y la habilidad van muchas veces unidas. Las personas con talento suelen exhibir más confianza en sus opiniones e ideas”. “Otras veces, la confianza y la habilidad están relacionadas a medias y, otras, incluso no tienen nada que ver”.

La primera impresión siempre es importante, pero dejarse llevar por ella o por una apariencia de confianza puede ser una mala idea, ya que detrás de esa seguridad puede que no haya habilidades ni condiciones para dirigir.

Los resultados del estudio apuntan un nuevo reto en la gestión de personas. Saber ver el talento “mudo” de las organizaciones y sacarlo a la superficie. Ambas tareas resultan de suma importancia ya que de lo contrario estaremos desperdiciando lo que luego nos resulta tan difícil encontrar. 

cuando era pequeño mis padres nos solían llevar a mis hermanos y a mi a la playa. Recuerdo aquellas horas interminables después de comer en las que había que hacer la digestión para evitar así los cortes de digestión. Pero como niños que éramos no podíamos evitar llenar esas horas de espera con juegos. Recuerdo con especial cariño la construcción de castillos mientras subía la marea para evitar que el mar inundase nuestras fortalezas. Era la manera que teníamos de parar el tiempo, pero al final el tiempo no se paraba y nuestra fortaleza siempre se veía invadida por el agua.

Desde muy niño aprendí que el tiempo no se detiene y que la naturaleza tiene unas reglas que nadie puede saltarse. Las cosas suceden tal y como dicta la madre naturaleza. En mi camino hacia la madurez un montón de hechos vinieron a confirmarlo. Ríos desviados de su curso natural que reclamaban su camino, terremotos que nos recordaban  lo frágil que es nuestro mundo, olas gigantes que se llevaban por delante toda nuestra civilización, ... Las reglas de la naturaleza me fueron demostrando que hay unas normas del juego no escritas que trascienden al propio ser humano. 

Estas normas, a otra escala, se replican en todos los sistemas de los que estamos rodeados y de los que formamos parte: nuestros círculos de amigos, la comunidad de vecinos, el equipo al que apoyamos, el deporte que practicamos, la familia a la que pertenecemos, nuestro cuerpo, ... Todos estos sistemas poseen sus propias leyes. Leyes que no están escritas pero determinan el equilibrio y funcionamiento de todos los sistemas.

La empresa es otro sistema que tiene sus propias reglas, y al igual que en la naturaleza, la familia o nuestro propio cuerpo, saltárselas supone asumir el riesgo de que se pierda el equilibrio natural. Reglas no escritas en ningún manual de cultura corporativa, reglas que no se definen en las políticas de las organizaciones, reglas que dictaminan el orden del sistema empresarial ajenas a los deseos de los miembros de la empresa. 

Hay una ley implícita en las organizaciones que permanece en el subconsciente colectivo y desafiarla supone correr un gran riesgo. Se trata de un concepto tan viejo como su propio nombre: la antigüedad. Pensemos en un proyecto cualquiera. Desde el primer momento hay una serie de personas que son las que hacen posible que éste salga adelante con mucho esfuerzo y dedicación. Son las personas que fijan las bases del sistema. Con el paso del tiempo, y a medida que el proyecto madura, hay gente que va y que viene, pero sin duda el que permanece desde el principio posee una experiencia y conocimiento que suponen un extra sobre el resto. En algunas organizaciones, durante estas idas y venidas, aparecen lo que yo llamo los paracaidistas. ¿Y qué son los paracaidistas?, como su propio nombre indica, son aquellas personas que caen del cielo y aparecen en un lugar en el que no estaban para empezar a interactuar con el entorno o sistema. Los paracaidistas suelen ser esos fichajes estrella que se incorporan a las organizaciones como los mesías o salvadores que van a llevar a la organización por el buen camino. 

La incorporación de esta figura supone incumplir esa norma que poseen los sistemas empresariales relativa a la antigüedad de sus miembros. Estas incorporaciones son sumamente críticas ya que no consideran aptas a las personas que hay en la empresa. Es una manera implícita de reconocer su mediocridad y falta de talento. Es una manera de desaprovechar “los recursos” con los que cuentan las compañías. Es una manera de decirle a la gente que está, que no se cuenta con ella, que no tienen posibilidades de ascender, de desarrollarse, ya que ante cualquier oportunidad siempre tendrán preferencia “los de fuera”. Qué triste!!!.

Ya sabéis lo peligroso que es generalizar, y siempre hay excepciones, pero sin duda este tipo de medidas suponen una gran desmotivación para los equipos, supone un freno y además un auténtico lastre para el propio paracaidista. Éste, cuando se incorpora, se va a encontrar un equipo desmotivado, desalentado, falto de esperanza y resignado, dispuesto a ponerle las cosas muy difíciles al propio paracaidista. Los miembros del equipo que tengan más opciones de movilidad optarán por marcharse al considerar que no se les tiene en cuenta, aquellos que no tengan opciones de marcharse se quedarán, pero se quedarán con los ánimos por los suelos.

¿Por qué existen los paracaidistas?. Yo creo que existen por la dejadez y falta de imaginación de aquellos que deben diseñar planes de sucesión solventes, por aquellos que deben seleccionar potencial, por aquellos que no apuestan por la polivalencia, por aquellos que deberían definir planes de formación potentes y adecuados,  por aquellos que sólo ven la rentabilidad a corto plazo olvidando que las cosas suceden a largo, por aquellos que creen que lo de fuera es siempre mejor que lo de dentro.

A los responsables de este tipo de actos me gustaría recordarles que hay unas leyes no escritas y que cuando se incumplen entramos en una zona de riesgo. Una vez dentro de esta zona de riesgo, deshacer el entuerto es mucho más difícil que actuar con responsabilidad desde el principio. 

Parece mentira que esto suceda. Sólo le tienes que preguntar a un niño lo que ocurre cuando sube la marea. Él te podrá contar cómo los castillos siempre se inundan, que la cosas suceden como las leyes de la naturaleza dictan, y que por mucho que te esfuerces en levantar muros, en hacerlos más gruesos, en cavar fosos para evitar el envite de las olas, al final el castillo siempre se inunda.

 últimamente me paso el día comprobando que responde la gente a la pregunta: ¿qué tal en tu trabajo?. Las respuestas siempre son muy variopintas, pero siempre oscilan entre bien o mal; así de crudo. La gente que me responde que bien, me lanza un mensaje de optimismo, me apetece estar con ellos y hablar. Pero siempre me intereso más por quien me dice que mal (debe ser por deformación profesional;-)). La verdad es que siempre me ha llamado la atención.

En base a este sencillo experimento, sentí la necesidad de ampliar el espectro del estudio. Ahora me interesa saber quién asocia el trabajo con un mal necesario, y quien lo asocia a algo bueno. Al analizar los resultados siempre compruebo que hay mucha gente, más de la que debiera, que asocia el trabajar con algo malo, como algo que hay que hacer porque no queda otro remedio. Piensa en cuanta gente conoces que piensa en el trabajo como algo negativo ...

Buceando para encontrar una explicación a esta respuesta, llegó a mis manos una evidencia que me permitió entenderla un poco mejor. Se trataba de un libro de texto de un estudiante de 3º de ESO. Era el libro de Geografía y Ciencias Sociales, de la editorial Anaya. En la página 53 de este libro había un capítulo que se titulaba: “Las condiciones laborales”. Sólo os voy a transcribir un par de párrafos para que podáis entender mi historia.

“ En la actualidad, las condiciones laborales están marcadas por dos trazos:

- El deseo de las empresas de ser competitivas las lleva a sustituir la contratación fija por la contratación temporal y a tiempo parcial, con el consecuente aumento de la inestabilidad laboral.

- Las nuevas tecnologías exigen la posesión de habilidades relacionadas con la comunicación y el manejo de la tecnología informática; y permiten la descentralización laboral, es decir, trabajar casi desde cualquier lugar, lo que incrementa el trabajo en el propio domicilio. Este hecho disminuye el contacto humano entre los trabajadores y permite un mayor control del trabajo para la empresa. ”

Cuando lo leí, entendí los resultados de mi “estudio”. A la gente le hacemos entender desde bien pequeñitos lo que tienen que pensar acerca del trabajo. Trabajando esta idea desde tan pequeños hace que pase a formar parte de sus creencias. Si adicionalmente a este “trabajo”, seguimos reforzando esta creencia cuando el niño llega a casa, es evidente que la reafirmación hará que esta pase, por méritos propios, al sistema de creencias consolidadas. Sea como sea, la lectura de este párrafo me dejó muy sorprendido y frustrado, y os explico por qué. Cuando alguien asume que el trabajo es algo malo, es evidente que en su trabajo no va dar lo mejor de si mismo. También es evidente que no será feliz. Y las consecuencias de todo ello nos las podemos imaginar cada uno de nosotros.

Además, sabiendo que el trabajo es una parte fundamental de la vida, creer que éste no es algo bueno nos pinta un panorama vital bastante complicado. Por todo ello, consideré este párrafo una aberración hacia la vida en general. Me pareció un mensaje tan anticuado como el modelo educativo, un mal intento de interpretación y una gran falta de respeto hacia la inteligencia. A la vista de las evidencias, me entristece comprobar que  seguimos educando como hace 50 años, cuando todos sabemos que las cosas han cambiado bastante. Seguir lanzado este tipo de mensajes no ayuda a la gente a ser feliz. Dejemos que la vida de cada persona sea el camino que le permita entender qué es el trabajo. Dejemos que cada uno llegue a sus propias conclusiones simplemente invitándolo a pensar. Pensemos todos un poco sobre el tema ....