cultura corporativa

 el mundo animal siempre es un buen campo de estudio para tratar de entender el comportamiento humano. Se suele trabajar con primates, por ser estos los más próximos a la persona en la cadena de la evolución, pero hay muchos otros, como las gallinas, que son menos comunes pero que nos ayudan a entender cómo se comportan las personas en determinados sistemas.

Observar un gallinero es introducirse en un sistema jerárquico muy curioso. Entre las gallinas hay unas que tienen más rango que otras. El rango queda patente por los picotazos; aquellas que tienen más rango se pueden permitir picotear a las de rango inferior. Los gallos son tema a parte, ellos picotean a cualquier gallina y conforman un sistema jerárquico diferente.

El funcionamiento de este sistema se hace patente cuando se alimentan, de una manera natural las que tienen mayor rango son las primeras en acceder a la comida. Las siguientes se acercan tímidamente con el riesgo de recibir algún picotazo, y así sucesivamente. Las gallinas de menor rango son las últimas en acceder al alimento y es fácil distinguirlas porque suelen ser las que menos plumaje tienen, consecuencia de los picotazos del resto de gallinas de rango superior.

Observando este sistema de comportamiento me vienen a la mente culturas corporativas donde el modelo de funcionamiento es similar. Un sistema jerárquico donde la muestra de galones se basa en recordarle al otro que puede recibir un “picotazo” si no se hace lo que el rango superior desea. Este tipo de culturas, al igual que en el mundo del gallinero, provoca que los más débiles no dejen de serlo a base de incidir de una manera directa sobre su autoestima. A base de picotazos y collejas la persona pierde la fe en sí misma asumiendo un papel totalmente secundario, de cero a la izquierda, cuya única aportación es cumplir los deseos de otros. Es obvio el cáncer que este tipo de organizaciones supone para la creatividad y/o la innovación. 

Este sistema ocurre con las gallinas, pero ¿qué sucede con los gallos?. No nos podemos olvidar de que en el gallinero también hay gallos. Entre ellos el sistema es diferente, y básicamente consiste en medir el número de gallinas que son capaces de descrestar. Por motivo de ello ocurren las luchas más encarnizadas. Mientras lo escribo pienso en la reproducción exacta de este tipo de comportamiento en las compañías, donde las gallinas son los empleados y los gallos los responsables de los mismos. 

Me vienen a la cabeza frases del estilo: “... lo míos”, “... Fulano es mío”, “... porque yo sé lo que necesita Citano”, “Mengano, aquí se hace lo que yo digo”, ... y otras frases que muestran esa ansía del gallo por demostrar que tiene muchas gallinas en su “rebaño”. Ya hemos hablado de los líderes paternalistas, pero esto va un poco más allá. Se trata de una manera de demostrar la valía a través de algo tan pernicioso como someter a la gente a mis deseos, matando la capacidad de los mismos para aportar. Es lo que se llama el picking list.

El picking list tiene otros efectos adversos aparte de los evidentes. Para ello me voy al primer principio de la termodinámica que explica como la energía no se crea ni se  destruye, simplemente se transforma ...

El picking list es como el primer principio de la termodinámica. La energía que es capaz de generar uno de estos gallos no se transforma en nuevas ideas, decisiones acertadas, generosidad con el equipo, aportaciones brillantes, ... lo que sucede es que esa energía termina convirtiéndose en una pérdida de tiempo y recursos. En esas disputas por demostrar quien tiene más poder se pierden ideas, trabajo, ilusión, compromiso, ganas, ... un alto coste que lo único que compra es “poder” del malo. 

Es evidente que el ser humano no es como las gallinas. Las personas poseen la capacidad de destacar sin necesidad de hundir a otros. Entonces, ¿por qué se da ese modelo de comportamiento?. En mi humilde opinión, me parece una muestra clara de mediocridad humana, de liderazgo rancio y podrido, cuya fecha de caducidad ya ha pasado hace tiempo y que su vigencia no tiene ningún sentido. Existe porque las inercias son difíciles de parar, pero paran.

Por contra, el buen líder es aquel que no necesita “picotear” a los demás, su valía es capaz de hacer que los demás los respeten por quien es, no por lo que es. Ese es, sin duda, uno de los rasgos de la grandeza de un líder. 

 los accidentes de tráfico constituyen una de las mayores causas de mortalidad en España. Los medios de comunicación y las autoridades están constantemente recordando a la ciudadanía el peligro que supone cualquier tipo de imprudencia en la carretera. La principal causa de accidentes es el exceso de velocidad. Medida: establecer más controles de velocidad (radares fijos y móviles). En los últimos años la presencia de dichos radares se ha multiplicado, pero los resultados siguen siendo muy parecidos.

Recuerdo haber visto en diferentes países unas señales que te mostraban la velocidad a la que ibas, de esta manera podías comprobar si la velocidad a la que estabas circulando era superior a la permitida. Al visualizar aquel cartel luminoso, de una manera casi automática todo el mundo reducía la velocidad. Los datos demuestran que este sistema reduce dos veces el número de accidentes frente al sistema tradicional del radar que todos conocemos ... y además es mucho más barato. Dos conclusiones: la primera es que parece que las autoridades competentes en este tema no tienen muy claro el norte; y la segunda, es que la persuasión funciona mucho mejor que la coacción.

Vivimos en un mundo más acostumbrado al castigo que a la persuasión, y ya no digamos que a la prevención. El castigo parece el camino más corto a la hora de hacer cumplir cualquier tipo de “norma”, ¿pero es este camino el mejor?. 

El castigo tiene razón de ser ante determinados comportamientos, pero si cometemos el error de generalizar su uso para todos los ámbitos, por ejemplo el profesional, lo que se consigue es quitarle a la persona su capacidad para asumir responsabilidades. Por ejemplo, en aquellas empresas donde el error se paga, lo que se produce es una perdida de iniciativa por parte del profesional y al mismo tiempo éste deja de pensar por sí mismo para que sea las normas las que piensen por él. De esta manera el pensamiento lateral se ve estrangulado y la capacidad de innovar, entendida ésta como la capacidad de hacer las cosas de una forma diferente, pierde el alimento que necesita para poder crecer.

Esta forma de gestionar puede tener sentido en empresas en las que sólo se paga por hacer y no por pensar. Son empresas cuyo modelos productivos están inspirados en el taylorismo. En este tipo de compañías el castigo ante el error busca el six sigma, una forma de producir en la que la reducción al máximo del fallo es el objetivo principal. En este tipo de empresas el pensamiento lateral sólo supone una distracción a lo realmente importante: hacer mucho, rápido y muy bien. Este tipo de empresas tienen un gran punto débil, su actividad es muy fácil de imitar, y o eres realmente el más rápido y barato, o tu actividad es probable que viaje hacia otro huso horario; el GMT+8.

Por contra, en las empresas en las que se practica la persuasión, el pensamiento lateral campa a sus anchas haciendo que las cosas siempre puedan ser vistas desde diferentes ángulos. El error no se fomenta, pero tampoco se castiga. En estas compañías los errores son gajes del oficio y se utilizan como una herramienta de trabajo sobre la que se debe actuar para mejorar en el futuro. En este tipo de empresas en vez de usar radares para “cazar” al que va muy rápido, se diseñan sistemas que le indican al profesional lo que está haciendo, y será él o ella quien decida lo que va a hacer, porque el resultado de su trabajo es responsabilidad suya. Este tipo de culturas corporativas son más difíciles de imitar y por tanto más viables en el largo plazo.

Es sólo cuestión de responsabilidad, ¿qué tipo de organización quieres ser?. Las reglas del juego están claras, ahora es tiempo de pararse a pensar si vas a comprar un radar o una de esas señales que te indican la velocidad a la que vas.