liderazgo

seguramente hayas oído hablar de la erótica del poder. ¿Qué tiene el poder para gustarle tanto a la gente?, ¿qué ven nuestros ojos en él que tanto les llama la atención?. El poder ha sido durante la historia de la humanidad una excusa sobre la que justificar enfrentamientos y batallas, un bien por cuya conquista y disfrute se han sacrificado millones de vidas. Este objeto de deseo ha formado parte de la historia de la humanidad desde sus inicios y aunque han sido muchas las formas que ha adoptado, sus características principales no han variado a pesar de su vejez. Lo que sí ha evolucionado han sido las instituciones y la sociedad sobre la que aplican y quizás sea momento de darle una vuelta al tema.

Una característica importante del poder, y que le resta parte de ese atractivo que tanto nos llama la atención, es que en un porcentaje muy alto de casos aquellas personas que  lo ostentan pierden parte de los rasgos y características que lo llevaron hasta él. Son muchos los casos de personajes públicos que llegaron a posiciones de poder gracias a rasgos de personalidad extraordinarios, pero por desgracia también son muchos los casos en que este tipo de personas se han visto traicionadas por rasgos totalmente antagónicos a los que le concedieron su posición de autoridad.

Los psicólogos afirman que uno de los mayores problemas con la autoridad es que provocan la pérdida de interés por los problemas y emociones de otros. Así, las personas que ostentan posiciones de mando tienden a confiar más en estereotipos y generalizaciones a la hora de juzgar a sus semejantes.

El psicólogo Adam Galinsky y algunos colegas han estudiado este fenómeno a través de una serie de experimentos. En uno de ellos se les pedía a los participantes que pensasen en situaciones en su vida en las que hubieran disfrutado de posiciones en las que ejercer su poder y otras en las que sucediese todo lo contrario. Una vez hecho esto, se les pidió que dibujasen una E en su frente. Aquellos que habían reportado mayor número de situaciones en las que habían ostentado la autoridad solían dibujar la E al revés. Galinsky y sus colaboradores concluyeron que esto se debía a lo que llamaron la miopía del poder, una miopía que provoca en quien la sufre una mayor dificultad a la hora de entender e integrar puntos de vista diferentes a los suyos.

En otro estudio realizado en el 2009, el mismo Galinsky observó como el poder convierte a quien lo disfruta en un hipócrita. En este estudio observó a través de múltiples pruebas y encuestas como las personas que ostentaban posiciones de autoridad eran capaces de justificar su faltas, mientras que el rasero por el que medían las actuaciones del resto de la población era totalmente diferente. El argumento principal en sus justificaciones consistía en valorar sus actos como realmente importantes y valiosos, algo que no observaba en los actos de su prójimo.

Si la autoridad nos hace miopes, ¿no será necesario que nos replanteemos a quién y cómo le damos el poder de nuestras empresas e instituciones y en qué condiciones lo hacemos?. Los estudios de Galinsky nos deberían ayudar a replantear nuevos modelos de autoridad. Los beneficios otorgados hasta ahora a las figuras de poder en las organizaciones parecen haber sido contraproducentes, ya que en vez de convertir a sus usufructuarios en mejores personas lo que hacen es todo lo contrario. Cambia el foco del “nosotros” al “yo”. Lo colectivo pasa a un segundo plano convirtiéndose lo individual en el centro de todas las decisiones. Una de las características fundamentales de un buen líder debería ser la empatía y si el poder y autoridad nos apartan de ello nublando nuestra vista, quizás sea preciso buscar nuevos modelos, nuevas formas de otorgar poder a un ser humano, con privilegios justos y razonables, con la obligación pública de predicar con el ejemplo, con la necesidad de rendir cuentas constantemente a la gente a la que presta servicio, garantizando y revisando que no aparezca esa miopía que conduce a la ceguera que convierte a tantos y tantos líderes en auténticos “temerarios”, limitando en el tiempo los periodos de los que se puede disfrutar de este bien tan adictivo, ya que si lo otorgamos de manera ilimitada en el tiempo nos será muy complicado poder acotar sus efectos.

Geoffrey West es un físico teórico cuya obsesión es buscar leyes fundamentales que le permitan explicar cómo funcionan las cosas. De la lectura de su trabajo resulta espectacular comprobar como dichas reglas existen, y aunque no ajenas a las excepciones, el resultado de su trabajo nos deja gran cantidad de evidencias sobre las que reflexionar y sobre las que pensar para construir un mundo mucho más sostenible.

En la actualidad, West y su equipo están tratando de explicar cómo funcionan las ciudades. El análisis de los datos que éstas generan (consumo eléctrico, kilómetros de autopistas, índices de criminalidad, enfermedades venéreas, ...) les ayuda a predecir con un porcentaje de acierto de un 85% el nivel de ingresos o la dimensión del sistema de alcantarillado. Nueva York no es tan diferente a Tokyo, lo que las hace diferentes son los detalles, pero la esencia de ambas urbes es la misma. 

Según West, el descubrimiento de las ciudades es uno de los mayores inventos de la humanidad. La creación de urbes responde a un sistema eficiente en el consumo de recursos. Cuando una ciudad dobla su tamaño, el incremento en recursos energéticos que ésta necesita sólo crece un 80%. Pero el incremento constante del volumen de las ciudades no responde a cuestiones de eficiencia energética o consumo de recursos, lo que realmente explica el éxodo del campo a las ciudades son las interacciones humanas. Los datos de West muestran claramente que cuando las personas están unidas su capacidad productiva se incrementa. Pero sus investigaciones también muestran como en las últimas décadas, el rápido crecimiento de las ciudades con sus áreas satélite no ha supuesto un incremento en los niveles de renta per capita o de innovación de las mismas. Es más, dicho crecimiento lleva asociado el crecimiento de variables menos amigables, por ejemplo, el doble de tamaño de una ciudad supone un incremento de un 15% en los niveles de criminalidad, tráfico o de SIDA. El crecimiento económico supone también un incremento sustancial de aquellas cosas que no nos gustan. 

La representación gráfica del crecimiento de las urbes es una curva que crece de manera exponencial. A medida que una ciudad crece, sus mayores niveles de productividad atraen a nuevos habitantes, lo que la hace aún mayor. West analizó la diferencia que esto supone respecto a las ecuaciones que definen el mundo de la biología, según las cuales, a mayor tamaño menor velocidad ... sería difícil que un elefante fuese tan rápido como un ratón, ya que esto supondría una cantidad de energía difícil de conseguir para el elefante. Las ciudades no están sujetas a las reglas de la biología, todo lo contrario, a mayor tamaño mayor volumen de energía. Para ilustrar esta diferencia podemos pasar a consumo en vatios la vida de una persona. Una persona en reposo consumiría 90 vatios, si esta misma persona tuviese que cazar para conseguir el alimento que necesita para vivir el consumo se iría a los 250 vatios. Pero en las ciudades, la cantidad de vatios consumidos para mantener el nivel de vida se dispara hasta los 11.000 vatios ... mucho más de los que necesita una ballena azul parar vivir, y este planeta no podría mantener 7 billones de ballenas azules, es por eso que nuestro estilo de vida es insostenible.

El ser humano descubrió, ya hace muchos años, la receta para hacer frente a esta limitación. Se trata de la innovación constante. La historia de la humanidad es un retahíla de descubrimientos que han permito al hombre hacer frente a los periodos de carencia: el fuego, la rueda, la máquina de vapor, internet, ... diferentes vías para crear riqueza. Cada invento es un paréntesis, un tiempo extra que nos permite caminar hacia el siguiente invento que nos permita escapar del vértigo del precipicio. 

El crecimiento constante de las ciudades, y el cada vez más caro estilo de vida que llevamos, ha provocado que los ciclos de innovación sean cada vez más cortos. El resultado final es que las ciudades no sólo han incrementado nuestro nivel de vida, también han incrementado el ritmo al que la vida cambia. Hasta ahora, la innovación generaba revoluciones que duraban aproximadamente 200 años, hoy las ciudades generan un volumen tal de innovación que el tiempo que transcurre entre ellos es de tan sólo 15 años. Es la primera vez en la historia de la humanidad que durante la vida de una persona ésta puede vivir varias revoluciones.

Resulta lógico comparar las ciudades con las empresas. En ambos casos se trata de aglomeraciones de personas organizadas en espacios físicos bien definidos. Pero hay una diferencia fundamental entre ambas que resulta muy llamativa. Mientras que las ciudades permanecen en el tiempo, las empresas tienen una esperanza de vida media de entre 40 y 50 años. La bomba de Hiroshima no borró del mapa esta ciudad, pero dónde están empresas como Enron. Y la pregunta es obvia: ¿por qué resultan tan efímeras las empresas?.

West analizó datos de miles de compañías para tratar de responder a esta pregunta y lo que descubrió es que éstas atienden a un comportamiento similar al que sigue el mundo de la biología. A medida que las compañías crecen, el beneficio por empleado se reduce... algo similar al caso del elefante del que antes hablábamos.

Cuando nace una empresa, el objetivo fundamental es sacar adelante la idea del negocio. Si esta idea tiene la suerte de abrirse camino, todo resulta apasionante, el dinero comienza a llegar, esto provoca que se siga esa línea y que parte del beneficio se reinvierta en tratar de hacer esa idea más grande. Pero llega el punto donde los niveles superiores de la organización sólo piensan en vigilar lo que hacen las personas en los niveles inferiores de la compañía, poco a poco las economías de escala se ven anuladas por el alto coste que suponen los sistemas burocráticos necesarios para controlar la organización, la idea original se desvanece entre otros objetivos ajenos a la esencia de la compañía. Ésta es la crónica de una muerte anunciada. El afán de crecer por crecer es el motivo principal de la desaparición de las empresas, elefantes que corren como locos en busca de más alimento hasta el punto en el que éste se agota y mueren a causa de su propia voracidad.

West indica que es la realidad empresarial la que muestra el secreto de la inmortalidad de las ciudades. Mientras que las empresas se atan a organigramas y estructuras de control excesivamente rígidas, las ciudades son lugares donde las personas poseen la libertad de escoger, de decidir por ellos mismos. Aquí no valen las reglas del management, nadie te dice donde tienes que vivir o como te tienes que vestir, es precisamente la libertad que se respira en las urbes la que las hace estar vivas.

en el verano de 1954, Leon Festinger, el padre de la disonancia cognitiva, estaba leyendo la prensa y en una de esas noticias maravillosas que nos brindan los periódicos, aparecía un reportaje sobre un ama de casa de las afueras de Minnesota. Su nombre era Marion Keech y estaba convencida de que el fin del mundo se acercaba. Según ella, los extraterrestres, con los que llevaba tiempo en contacto, le habían comunicado que el 20 de diciembre de 1954 la tierra sería arrasada por una enorme inundación que acabaría con todo. Como nunca falta un roto para un descosido, poco a poco la señorita Keech comenzó a tener un grupo de seguidores que se hicieron partícipes de su mensaje apocalíptico. Siendo conscientes de que antes de la navidad todo lo que tenían y eran desaparecería, comenzaron a vender sus casas, a desatender sus obligaciones, a dejar de lado a sus amigos, ...

Leon Festinger, fascinado por la noticia, decidió hacerse miembro de esta “congregación”. Su objetivo era conocer cuál sería la reacción de sus compañeros de rebaño el día 21 de diciembre a las 0:01 al comprobar que el mundo no iba a ser destruido,  ¿se retractaría Marion de sus teorías?, ¿qué ocurriría cuando sus creencias se desvaneciesen?.

Así llegó el esperado día 20 de diciembre de 1954. Todos los seguidores se reunieron en la casa de Marion. Como es obvio, el final del mundo no llegó y el reloj marcó las 0:01 del día 21. Los miembros de la congregación comenzaron a preocuparse al ver que no sucedía nada, algunos comenzaron a llorar al ver que los extraterrestres les habían engañado. Pero en ese momento, Marion Keech, ama de casa de las afueras de Minneapolis, fue de nuevo contactada por los extraterrestres. En su nuevo mensaje, éstos le decían que el mundo había sido salvado gracias a la fe y a la luz que todas las personas reunidas en aquel salón habían desprendido. A pesar de no haberse cumplido ni una de las predicciones de Marion, y por increíble que parezca, sus seguidores no dudaron ni un momento en la veracidad del nuevo mensaje, es más, éste le daba sentido a lo ocurrido y les aportaba la fuerza necesaria para seguir prodigando su mensaje a lo largo y ancho del mundo. 

Esta historia le sirvió a Leon Festinger para poder trazar las bases de la disonancia cognitiva. Hechos contradictorios que entran en conflicto y que nosotros mismos nos encargamos de hacer encajar como piezas de un puzzle para que tengan sentido en nuestra cabeza. Y no pensemos que esto sólo le ocurre a los “locos”, nadie está libre de sufrir de algún modo los síntomas de la disonancia cognitiva. No hay que irse a casos extremos como el de Marion, nuestro día a día está lleno de contradicciones que demuestran que las conclusiones descubiertas por Leon Festinger son totalmente correctas. Personas que hablan del valor de la familia y se pasan el día trabajando con la excusa de que quieren lo mejor para los suyos; empresas que presumen de que sus empleados son el mayor activo y cuando llega la primera adversidad estos dejan de ser personas para convertirse en recursos con la excusa de “salvar” al resto; responsables de equipos que dejan de serlo para tratar de salvar su pellejo con la cutre-excusa de si a mí me va bien, a mi equipo le va bien; aquellos que son promocionados por su integridad, honestidad y valía y acaban robando de “la caja” de la empresa porque quieren mantener un nivel de vida que los que creían en ellos le han regalado; compañeros que se llenan la boca diciéndonos lo buenos que somos y que desaparecen comentando: “ ya sabía yo que fulano ...”, cuando las cosas no van tan bien; ....

Lo que yo llamo la PTC (Pérdida Transitoria de Coherencia) es una enfermedad que nos rodea y que es mucho más común de lo que parece. Las pérdidas de coherencia parecen inherentes al ser humano, pero lo preocupante es que hemos desarrollado los anticuerpos necesarios para combatirla y eso nos hace insensibles a ella convirtiéndonos en víctimas de nuestros propios engaños... sólo así se pueden explicar muchas de las cosas que suceden a nuestro alrededor.

La coherencia es una de las bases de la confianza, y ésta a su vez es un ingrediente del compromiso. Quienes creían en la historia de Marion la veían coherente y por eso confiaron en ella y se comprometieron con la causa. El poder del grupo refuerza la contradicción. Sufrirlo en soledad es más peligroso ya que es el camino que conduce a determinados comportamientos paranoides. Universos paralelos que enfrentan al “enfermo” con el mundo. ¿Quién tiene la razón? ... esa pregunta sólo la puedes responder tú, pero cuando sufrimos el síntoma de sentirnos en el ojo del huracán, víctimas de un complot a nivel global para llevarnos la contraria, es momento de plantearnos lo que Leon Festinger nos ha enseñado .... y puede suceder que los extraterrestres existan, y si así es, seamos coherentes. 

 curioso proceso el del insomnio. Estos días estoy fuera de casa y el dichoso jetlag me ha dejado varias noches sin dormir. La verdad es que las noches en vela se hacen eternas y dan para pensar en muchas cosas. Lejos de contar ovejitas, la cabeza va por libre y piensa en lo que le da la gana, no hay quien la domine, ella decide en qué se piensa y cuándo se piensa.

Tiempo de insomnio, tiempo de ideas. Esta vez toco pensar en por qué unas veces nos dormimos y otras no. Terminé cavilando en el poderoso efecto que la inercia tiene sobre nuestras vidas ... ahora me explico. ¿Cuándo nos quedamos dormidos?, generalmente  cuando nuestra cabeza no tiene nada en que pensar, cuando la inercia de la inactividad la lleva a relajarse y así poder conciliar el sueño. Por contra, cuando tiene ideas entre manos, el proceso de conciliar el sueño es más complicado. Algo parecido ocurre cuando conduces por carreteras con pocas curvas, largas rectas, poco tráfico y ya ni te cuento si hay poca luz. En estos casos la posibilidad de quedarse dormido al volante es enorme. 

En este tipo de situaciones lo que ocurre es que no se nos presenta ningún reto que nos exija estar alerta, todo lo contrario, las cosas no cambian y nuestro cerebro lucha por ponerse en modo off. Así surge un duelo de titanes entre nuestra voluntad y nuestro cerebro ... y ya os anticipo que el cerebro suele tener más ases en la manga que nuestra bienintencionada voluntad.

El insomnio, y procesos del estilo, son pruebas de fuego en las que se decide quién manda. Cuando el insomnio te vence, o cuando la carretera te obliga a parar para echar una cabezada, quien manda es la inercia. La inercia es muy poderosa. Tiene una magia especial que nos envuelve y engaña. Sabe seducir a nuestra mente con una habilidad muy especial. Esta habilidad se la hemos enseñado nosotros. Nosotros somos los que le hemos explicado cuáles son las excusas, cuáles son los pretextos que siempre funcionan,  esos cantos de sirena que nos llevan a dejarnos llevar. 

Este dejarnos llevar no es importante cuando estamos hablando del insomnio. Pero, ¿qué ocurre si hablamos de nuestra vida?, ¿qué sucede si es la inercia la que decide lo que hacemos y cuándo lo hacemos?.

Párate a pensar en lo siguiente: ¿qué probabilidad existe de que mañana repitas muchas de las cosas que has hecho hoy?. La inercia es un gran predictor cortoplacista. Las cosas se suelen repetir en nuestras vidas de una manera sistemática. Funcionamos como relojes. Y cuántas personas conoces que utilicen el pretexto “es que las cosas son así” para permitir que la voluntad se arrodille delante de inercia. Este tipo de procesos me recuerdan a los ladrones, esos que se llevan lo que no les pertenece y hacen con ello lo que les da la gana. Así funciona la inercia. Un ladrón del presente. Nos anula para decidir sobre el aquí y el ahora. Mientras tanto la vida pasa, las excusas mejoran, el engaño se complica, ... y el resultado es la frustración. El sabor y el sentimiento de esta frustración es complicado de describir, pero párate a pensar lo que fastidia cuando no te quedas dormido: las vueltas infinitas en la cama, los intentos baldíos de concentrarte en dormir, pero sobre todo el cansancio y malhumor con el que te levantas por la mañana. El ejemplo no es comparable, pero seguro que ayuda a hacerte una idea.

Ahora bien, no iban a ser todo cosas malas. Hay otra forma de inercia, se trata de aquella que es hija de la fuerza voluntad. Esa inercia resultado del esfuerzo, de coger la sartén por el mango y decidir el qué, el cómo, el cuándo y el dónde. Ésta se construye con mucho trabajo. La ventaja es que una vez alcanzada, algo que suponía un esfuerzo deja de serlo para convertirse en un hábito. Genial!!!

Tú eliges que tipo de inercia quieres que reine en tu vida. Las dos tienen el mismo nombre, pero contenidos bien diferentes.

Yo seguiré luchando contra el insomnio a ver si esta noche lo consigo, pero en estos casos, la fuerza de voluntad no me sirve más que para afrontar el día siguiente con ánimo y buen humor ... y no es un tema que quiera convertir en hábito ;-).

  Salvador Rueda, director de la agencia de ecología urbana de Barcelona, explicaba hace poco un proceso que me llamó mucho la atención. Hablaba de la evolución de los núcleos urbanos y del papel que han venido jugando las personas en el mismo. Cuando nacieron las primeras grandes urbes, las personas jugaban el rol de ciudadanos. Ellos eran quienes gobernaban las calles, ellos eran el centro de las metrópolis; las infraestructuras estaban diseñadas para ellos.

Pero las urbes han evolucionado mucho en los últimos tiempos y eso ha provocado también que el rol de la persona haya cambiado. Ahora las personas ya no son ciudadanos, su nuevo papel es el de peatón. Aquello de caminar libremente por donde uno quería, sentarse a contemplar buenas vistas, disfrutar de una conversación en cualquier lugar, comprar en el supermercado del bajo de tu casa,... se ha complicado enormemente. El protagonismo de la persona ha quedado relegado a un segundo plano y han sido los coches los que han llevado al hombre a las aceras y a sitios donde no interrumpan el tráfico. Sólo sitios como los pasos de cebra se han convertido en pequeños reductos de poder para el peatón, pero el que manda es el automóvil.

Este paulatino proceso de deshumanización de las ciudades parece querer invertirse de nuevo. El final de un ciclo se acerca y la persona reclama el protagonismo perdido. Cada día los espacios verdes, las calles peatonales, los carriles bici, ... comienzan a cobrar mayor importancia. Piden a gritos ese espacio que la persona necesita para poder vivir sin obstáculos, dueños del tiempo y del espacio.

Esta deshumanización no sólo es patrimonio de los espacios urbanos. Las empresas no han sido ajenas a esta tendencia, y al igual que los coches, toda una serie de actividades y modas han llevado a la persona a un segundo plano.

En el pasado, cuando el ser humano se dedicaba a actividades primarias, las personas dominaban su entorno. Eran artesanos, controlaban el proceso de principio a fin. Este tipo de actividades facilitaban la búsqueda del sentido a la tarea. Con el tiempo, irrumpieron en la vida del hombre nuevas formas de hacer las cosas. El proceso comenzó a deshacerse en partes, esas partes fueron a su vez divididas en subpartes, a éstas se les impuso un responsable con gente a su cargo a la que se tenía que controlar para que hiciese las cosas de manera correcta. El proceso se fue deshumanizando poco a poco, provocando una pérdida de sentido y una relegación de la persona a papeles secundarios. Pasó de ser el protagonista, a ser un recurso más.

Pero como todo en esta vida, las cosas tocan a su fin, caducan, y ese modelo de deshumanización, que respondió a necesidades concretas, comienza a perder sentido. Las personas y las empresas de este siglo reclaman algo diferente. Es como si de repente aquellos artesanos de antaño reclamasen su protagonismo. La lentitud, el control, la maestría, el significado, ... son de nuevo los ingredientes que las personas necesitan para sentirse dueños de su trabajo.

Artesanos del siglo XXI, personas que aman lo que hacen. Ya no vale cualquier cosa. La persona pide paso, no quiere ser un recurso. Eso de recursos humanos está un tanto obsoleto. La tendencia nos lleva a una persona diferente, una persona que no quiere ser peatón, quiere poder caminar libremente, quiere interactuar con su entorno de una manera libre sin tener que mirar a los lados por si lo atropellan. 

En este nuevo urbanismo empresarial hace falta gente como Salvador Rueda capaz de entender y ver lo que está sucediendo. Profesionales capaces de diseñar nuevos entornos sin semáforos, sin pasos de cebra, con grandes espacios verdes donde haya cabida para todo tipo de ideas, géneros, razas, maneras de hacer y entender las cosas. Lugares donde la libertad y la autenticidad sean la bandera.

Las nuevas urbes empresariales han comenzado a construirse. Los más hábiles se adelantarán y esto les permitirá diferenciarse del resto, porque ¿a que no es lo mismo Copenhague que el Congo?. 

 hace ya algún tiempo leí un artículo de Peter Bregman que volvió a mi memoria el otro día mientras caminaba hacia el trabajo. Mi oficina está justo al lado de una fundación de personas invidentes. Cada mañana, una furgoneta los recoge para llevarlos a sus respectivos trabajos. 

Ese día una de estas personas, mientras se dirigía a la furgoneta, resbaló y se cayó al suelo. El conductor de la furgoneta ni se inmutó. Varias personas corrimos para ayudar. Entre todos levantamos a aquel hombre y lo acercamos a la furgoneta. El conductor, tranquilo, bajó la ventanilla y nos dio las gracias.

Me fui pensando en ello, ¿por qué aquel conductor no se había movido para hacer un poco mejor su trabajo?, ¿por qué reaccionó de aquella manera a lo sucedido?. Tratando de buscar la respuesta, vino a mi memoria la pregunta que leí en el artículo de Bregman: ¿a ver si va a ser porque le pagan por ello?. Quizás ahí resida la respuesta. Tres personas a los que aquello no nos importaba, reaccionamos para actuar como si nos fuera la vida en ello; mientras que quien recibe una remuneración por ese trabajo actúa con pasividad.

Peter Bregman habla de que las personas vivimos nuestras vidas como si fueran historias. Pensamos en ellas como sucesos en los que nosotros somos el personaje principal. Este personaje busca las características que su dueño sueña. De esta manera nos vemos como aventureros, deportistas, grandes profesionales, madres y padres de familia excepcionales, poseedores de la verdad absoluta,... todas estas características hacen que busquemos el camino que las refuerza. Esa es la base de nuestras motivaciones, y por tanto, de nuestras decisiones. Reaccionamos a todo aquello que refuerza nuestra historia. 

¿Por qué tres extraños reaccionamos de aquella manera cuando la persona invidente se cayó al suelo?. Realmente aquel hecho reforzaba nuestras historias personales. Pensábamos: ¿qué tipo de persona sería si no ayudase a aquel hombre?. Esa pregunta fue el motivo de nuestra reacción. Mientras tanto, el conductor, absorto en la cotidianidad de la situación, no veía que aquello reforzase su historia. Hubiese sido distinto si alguien acercándose a la furgoneta, le pregunta: ¿es usted el tipo de profesional que deja que una persona minusválida se caiga al suelo sin recibir su ayuda?. En ese caso le hubiésemos recordado su historia y la decisión hubiese sido diferente.

Las historias personales le dan forma a nuestra vida. En base a ellas construimos una imagen que las refuerza. Si algo no le conviene a la historia, se deja. Así funciona la motivación. Hacemos cosas que nos gustan a pesar de todas las dificultades, mientras que las que no nos gustan las desechamos. 

La motivación o la negociación resultan más asequibles cuando se piensa en estos términos. Conocer la historia de nuestro interlocutor facilita mucho las cosas. Si sabemos cómo ve su vida, qué es aquello a lo que le da importancia y a lo que se la quita, resultará sencillo hacerle ver lo que queremos que vea a través de su prisma.

Puede ocurrir que haya historias personales que busquen la agresividad, la soledad, la impopularidad, el conflicto,... en estos casos el tema cambia. Si estas historias son de gente que tiene que motivar a otra, el resultado no parece que vaya a ser muy bueno. 

Lo verdaderos líderes, los líderes de verdad, son aquellos que buscan las historias personales. Los que las aprecian como lo que son, historias. No ven cotilleos ni puntos débiles, sólo ven una puerta abierta hacia la motivación del individuo. Un mapa que conduce a la fórmula de la motivación. 

El buen líder se da cuenta de la unicidad de cada historia. Saberlo, otorga el don de la empatía, el de la generosidad, el de la escucha, el de inspirar. Actuar individualmente para gestionar globalmente.

¿Sabes cuál es tu historia?, ¿y la de los que te rodean?.

dar por sentado cuestiones relativas a nuestras habilidades y a las habilidades de otras personas es un hábito común que nos permite entender los comportamientos de nuestros semejantes. Es una  acceso directo, un atajo al entendimiento emocional.

Pero esto, como todo lo que se da por hecho, debe ser cuestionado, porque las posibilidades de equivocarnos son enormes. Un buen ejemplo para comprobarlo es preguntar por el número de sentidos que tenemos. Creo que estaremos todos de acuerdo en que la mayoría de la gente diría que tenemos 5 sentidos: gusto, tacto, olfato, vista y oído. Pero qué tal si introducimos un nuevo sentido que la antropóloga Kathryn Linn Geurts descubrió en un pequeño poblado de Ghana: el sentido del equilibrio. ¿Y si a esto le añadimos otros 4 sentidos?: el de la temperatura (termocepción), el del dolor (nocicepción), el vestibular (equilibriocepción) y el  kinestésico (propiocepción).

Como se puede ver en este sencillo ejemplo, la realidad no siempre es lo que parece. La duda, el no dar nada por hecho, puede ser una buena manera de no equivocarnos, y es más recomendable todavía cuando hablamos de personas.

Resulta de suma facilidad dar por supuesto cosas que muchas veces no son lo que parecen. A este respecto, hay una “creencia” que siempre me ha llamado la atención, se trata de un slogan común en las empresas: “la soledad del líder”. ¿Es que a los líderes les gusta estar solos?, ¿ser líder significa que la gente te rehuya?, ¿por qué?. El ser humano es un ser social, por lo que la soledad forzosa puede resultar muy dolorosa, y es evidente que la gente no quiere sufrir. Entonces ¿de donde viene esta idea?.

No creo que a los líderes les guste sentirse solos, pero es cierto que hay determinados “líderes” con los que la gente no quiere estar. Pensando en ello se me ocurre que la diferencia puede estar entre la autoridad y el poder. La primera se gana, el segundo te lo dan. Cuando se gana la primera el segundo viene dado, el problema surge cuando alguien tiene poder pero carece de la autoridad y respeto de su equipo. Si no nos merecemos la autoridad y sólo tenemos el poder, es probable que comience el camino hacia la soledad del líder. Líderes que deben protegerse de su falta de autoridad comienzan a necesitar un entorno de refuerzo a su modelo de liderazgo. De una manera casi inconsciente, inducen a la gente de sus equipos a que le digan lo que necesitan escuchar. Comienzan así a construir una gran mentira. Un mundo que sólo él ve y que los que le rodean construyen a su gusto. Todos viven fuera de ese mundo, excepto el líder. Este tipo de líderes viven engañados, ajenos a la realidad, pendientes de sus deseos y necesidades, totalmente desconocedores de la realidad que le rodea, con una incapacidad enfermiza para interactuar con su entorno, para entenderlo. Pero estos mundos son caducos, duran tanto como el poder que ostenta su habitante, cuando este se acaba, el mundo se desvanece bajo sus pies. Lo único que perdura es la soledad. Una soledad que ellos mismos han buscado. Una mentira autoimpuesta ... todo esto me recuerda una película: el show de Truman. Gente que vive en mundos maravillosos, donde todo es idílico, donde son los protagonistas, los mejores, los más guapos, ...

El autodiagnóstico es importante. Planteo algunas preguntas para que podamos evaluar si sufrimos la soledad del líder: ¿la gente de tu equipo siempre te da la razón?, ¿siempre son tus ideas las que se llevan a cabo?, ¿desconoces los sentimientos o estados de ánimo de los miembros de tu equipo?, ¿no sabes nada de sus realidades personales?, ¿expresas los resultados del equipo en primera persona?, ¿reconoces y felicitas el trabajo de otros?, ¿ves un poco más allá de tu ombligo?, ¿te gusta escuchar y respetas las opiniones de otros?, .... y muchas otras que seguro que se os ocurren.

Hay muchas maneras de descubrir este engaño, y la más sencilla es preguntar. Pero lo que ocurre es que a este tipo de personas les da miedo preguntar, y eso puede ser porque de una manera u otra saben que todo lo que viven es una mentira. Preguntar podría suponer el final de esa ilusión, porque es eso: sólo una ilusión.

Con lo cual, eso de la soledad del líder es sólo un mito. Se trata de una soledad voluntaria, ellos mismos se aíslan del mundo que les rodea, el miedo y sus inseguridades le llevan por este camino. Los líderes que se ganan la autoridad y el poder nunca estarán solos, todo lo contrario, tendrán un gran número de personas que querrán trabajar con ellos.

de la última entrada ha surgido una interesante pregunta que creo que se merece una reflexión. En el post anterior hablábamos del picking list, y el planteamiento  analizaba este comportamiento desde un punto de vista eminentemente jerárquico; nada más lejos de la realidad. El picking list es algo que se produce en todas las direcciones y en todos los ámbitos. No tiene porque suceder solamente en el trabajo; la familia, los amigos, las aficiones, ... o cualquier sistema que incluya personas estará sometido a las tensiones del picking list. Pensando en ello, y tratando de responder a cuáles son los efectos entre pares, me venía una vez más a la cabeza el fantástico mundo animal.

Pensaba en esos documentales de naturaleza que suelen poner en televisión. A lo largo de mi vida he ido viendo un patrón que se repite independientemente de la especie animal. Se trata de la supremacía de uno de los animales sobre el resto de la manada, la necesidad de un líder, un referente de protección y seguridad que aporta al grupo el equilibrio necesario para su supervivencia. Leones, gorilas, hormigas, elefantes, ... siempre hay un individuo dentro de la comunidad que lleva la voz cantante. Los procesos de selección suelen ser crueles y encarnizados, pero el resultado es respetado por todos, incluido los “perdedores”.

Esta explicación viene a cuento porque permite analizar la componente evolutiva del picking list. Desde el principio de los tiempos, los animales buscan un líder al que seguir, que les provea de comida, refugio, seguridad, ... esta cuestión evolutiva no es ajena al ser humano, quien la ha vivido desde el principio de su existencia. De alguna manera, ésta forma parte de nuestro código genético y se reproduce de forma natural y semiinconsciente en nuestras relaciones.

Pero el picking list tiene una componente no evolutiva que tiene mucho que ver con emociones y sentimientos (envidia, celos, rabia, ego, vanidad, ...), y poco que ver con esos genes que hemos heredado de nuestros parientes de las cavernas. Cuando este picking list sale a relucir es fácil diferenciarlo respecto al otro: rezuma artificialidad.

Al igual que los animales en la sabana, cuando las personas se ven sometidas al picking list evolutivo, aceptan la realidad. ¿Y cuál es la realidad?, la realidad es que el más fuerte, el más preparado, el más hábil, el más listo, el más ... será el que gane en esta “competición”. El resto aceptará el resultado, sin que ello suponga trauma alguno, es más, disfrutará de las ventajas que le aporte el resultado de dicha competición. Pero a diferencia de los animales, nosotros padecemos ese picking list artificial que no nos deja asumir ese resultado con deportividad y lo único que provoca es sufrimiento. Es como un boicot a los designios de la naturaleza, es como llevarle la contraria a la evidencia, es ponerle barreras al mar.

Si quien sufre este boicot cede a presiones externas, le estará dando la razón a la mediocridad de otros, lo cual le hará injusto merecedor de tal privilegio. Siempre va a existir un gap entre las personas, los que ostentan las primeras posiciones del picking list sufrirán ataques del resto de individuos con los que compitan en dicha lista. El secreto consiste en entender que estos ataques son espejismos que hacen que confundamos cuestiones evolutivas con perversas construcciones de nuestra mente.

 el mundo animal siempre es un buen campo de estudio para tratar de entender el comportamiento humano. Se suele trabajar con primates, por ser estos los más próximos a la persona en la cadena de la evolución, pero hay muchos otros, como las gallinas, que son menos comunes pero que nos ayudan a entender cómo se comportan las personas en determinados sistemas.

Observar un gallinero es introducirse en un sistema jerárquico muy curioso. Entre las gallinas hay unas que tienen más rango que otras. El rango queda patente por los picotazos; aquellas que tienen más rango se pueden permitir picotear a las de rango inferior. Los gallos son tema a parte, ellos picotean a cualquier gallina y conforman un sistema jerárquico diferente.

El funcionamiento de este sistema se hace patente cuando se alimentan, de una manera natural las que tienen mayor rango son las primeras en acceder a la comida. Las siguientes se acercan tímidamente con el riesgo de recibir algún picotazo, y así sucesivamente. Las gallinas de menor rango son las últimas en acceder al alimento y es fácil distinguirlas porque suelen ser las que menos plumaje tienen, consecuencia de los picotazos del resto de gallinas de rango superior.

Observando este sistema de comportamiento me vienen a la mente culturas corporativas donde el modelo de funcionamiento es similar. Un sistema jerárquico donde la muestra de galones se basa en recordarle al otro que puede recibir un “picotazo” si no se hace lo que el rango superior desea. Este tipo de culturas, al igual que en el mundo del gallinero, provoca que los más débiles no dejen de serlo a base de incidir de una manera directa sobre su autoestima. A base de picotazos y collejas la persona pierde la fe en sí misma asumiendo un papel totalmente secundario, de cero a la izquierda, cuya única aportación es cumplir los deseos de otros. Es obvio el cáncer que este tipo de organizaciones supone para la creatividad y/o la innovación. 

Este sistema ocurre con las gallinas, pero ¿qué sucede con los gallos?. No nos podemos olvidar de que en el gallinero también hay gallos. Entre ellos el sistema es diferente, y básicamente consiste en medir el número de gallinas que son capaces de descrestar. Por motivo de ello ocurren las luchas más encarnizadas. Mientras lo escribo pienso en la reproducción exacta de este tipo de comportamiento en las compañías, donde las gallinas son los empleados y los gallos los responsables de los mismos. 

Me vienen a la cabeza frases del estilo: “... lo míos”, “... Fulano es mío”, “... porque yo sé lo que necesita Citano”, “Mengano, aquí se hace lo que yo digo”, ... y otras frases que muestran esa ansía del gallo por demostrar que tiene muchas gallinas en su “rebaño”. Ya hemos hablado de los líderes paternalistas, pero esto va un poco más allá. Se trata de una manera de demostrar la valía a través de algo tan pernicioso como someter a la gente a mis deseos, matando la capacidad de los mismos para aportar. Es lo que se llama el picking list.

El picking list tiene otros efectos adversos aparte de los evidentes. Para ello me voy al primer principio de la termodinámica que explica como la energía no se crea ni se  destruye, simplemente se transforma ...

El picking list es como el primer principio de la termodinámica. La energía que es capaz de generar uno de estos gallos no se transforma en nuevas ideas, decisiones acertadas, generosidad con el equipo, aportaciones brillantes, ... lo que sucede es que esa energía termina convirtiéndose en una pérdida de tiempo y recursos. En esas disputas por demostrar quien tiene más poder se pierden ideas, trabajo, ilusión, compromiso, ganas, ... un alto coste que lo único que compra es “poder” del malo. 

Es evidente que el ser humano no es como las gallinas. Las personas poseen la capacidad de destacar sin necesidad de hundir a otros. Entonces, ¿por qué se da ese modelo de comportamiento?. En mi humilde opinión, me parece una muestra clara de mediocridad humana, de liderazgo rancio y podrido, cuya fecha de caducidad ya ha pasado hace tiempo y que su vigencia no tiene ningún sentido. Existe porque las inercias son difíciles de parar, pero paran.

Por contra, el buen líder es aquel que no necesita “picotear” a los demás, su valía es capaz de hacer que los demás los respeten por quien es, no por lo que es. Ese es, sin duda, uno de los rasgos de la grandeza de un líder. 

 en estas fechas la programación televisiva nos bombardea con resúmenes en imágenes de todo lo ocurrido este año que ahora termina. Desde pequeño esto es algo que siempre me ha gustado porque de un vistazo haces un repaso general del año. Quizás estos resúmenes anuales han influido en mi forma de recapitular cada año que pasa. Hago un repaso mental en imágenes de todo lo que me ha sucedido, repaso la agenda para ver aquellos hechos más reseñables, veo las entradas del blog para ver por donde ha ido mi cabeza y cómo ha evolucionado mi pensamiento.

Ahora que el 2009 se termina, es momento para hacer un resumen y a mi mente vienen tres palabras que podrían definir el 2009, según mi punto de vista: crisis, compromiso y responsabilidad.

Crisis: recuerdo la cantidad de horas que me he tirado en el teléfono charlando con amigos que se han quedado sin empleo. Auténticos dramas personales y familiares que le ponen ojos y cara a una crisis que no sólo existe en los medios de comunicación. Ésta es parte de nuestro paisaje habitual, y a lo mejor por mi trabajo en recursos humanos, es más patente el nuevo pulso que ha adoptado el mercado laboral. La crisis no servirá de nada si no nos preguntamos el por qué. ¿Por qué hemos llegado hasta aquí?, cada uno tendrá una explicación y estoy seguro de que todas serán acertadas y correctas, es más, seguro que todos esos puntos de vista son complementarios. Las reglas del juego están cambiando y ahora ya no está tan claro quién tiene la sartén por el mango, algo que precipita decisiones, resta libertad a la persona y puede ser un hipoteca de futuro para aquellas organizaciones que intenten beneficiarse de esta situación.

Compromiso: Si cuando llegas a casa, tu pareja te abraza, te dice todo lo que te quiere, etc, etc, ... y acto seguido te dice que te ha sido fiel el 99,9% de las veces, ¿cómo te sentirías?. Pues así funciona el compromiso, no hay grises, es o blanco o negro, todo lo demás resta confianza, y cuando no hay confianza, es imposible que se produzca el compromiso. Este año nos han robado la confianza, nos han dejado sin ese bien tan preciado que nos ayuda a tener la necesitada esperanza para construir con mayor facilidad el día a día. Se ha gestionado en el corto plazo, con egoísmo, agotando el recurso como si este fuese infinito, jugando con bienes que no sólo pertenecen a los que deciden, endiosando personajes para acabar demostrándonos que todas las miserias humanas se habían apoderado de ellos. Y habiendo sucedido todo esto, se le vuelve a pedir a las personas que confíen ... para que esto vuelva a suceder habrá que demostrar durante un largo periodo de tiempo que las cosas han cambiado, que todo esto nos ha servido para aprender. Cuando esto suceda, es probable que aparezca de nuevo el compromiso, y cuando tengamos este preciado bien, construir será mucho más sencillo.

Responsabilidad: este año hemos demostrado que a la hora de poner culpables somos unos verdaderos especialistas. Que si los bancos, que si los gobiernos, los empresarios, los promotores, .... los hay de todos los colores y estilos, sólo depende del punto de vista del “damnificado”. Hemos llegado a criticar incluso al propio sistema, no estoy en contra de este idea, pero nos hemos olvidado que nosotros somos parte de ese sistema. Este sistema lo construimos nosotros: Los pisos que se venden son los que nosotros compramos, los créditos que otorgan los bancos son los que nosotros pedimos, los gobernantes que tenemos son los que hemos elegido, ...

Hemos olvidado que esta crisis la hemos construido nosotros mismos, criticar todo lo que nos rodea es reconocer nuestra incapacidad para controlar nuestras propias necesidades. El hedonismo nos ha llevado por una senda muy peligrosa, unido este hecho a que tenemos un sistema “sin límites”, hemos demostrado que somos incapaces de gestionar nuestra propia avaricia. 

Es evidente una falta de responsabilidad generalizada. Sin ella es difícil que podamos salir de cualquier bache. Debemos de asumir nuestras responsabilidades, ser valientes para reconocer nuestros errores y sobre todo debemos controlar nuestras ansias por querer tenerlo todo.

Hecho el resumen, es hora de los deseos para 2010: 

Como pedir es gratis, mi primer deseo tiene que ver con el tiempo. Me gustaría que nos planteásemos el uso que hacemos de nuestro acelerador vital, y en caso de ser necesario, bajar un poco la velocidad, no por dejar de hacer cosas, sino por hacerlas mejor. Ya que vivimos más años, no nos empeñemos en pisar el acelerador para tener la sensación de que vivimos lo mismo que antes, sería bonito poder disfrutar de esta vida extra que nos ha regalado la ciencia. Empezar a distribuir el tiempo de una manera inteligente, reservando un porcentaje del mismo para regalarnos a nosotros mismos, para conocernos mejor, en definitiva, para querernos.

Mi segundo deseo tiene que ver con las personas. Me gustaría un 2010 un poco más humano, donde las personas dejasen de ser medios para conseguir fines materiales. La persona debe ser el fin en sí mismo. Me da la sensación de que la persona ha perdido protagonismo en pos de la tecnología, el dinero, las cosas, ... y esto hace que la confusión generada sea muy grande. Muchas veces en el blog hablo de ser feliz en el trabajo y mucha gente puede llegar a criticar la idea por considerarla ilusa .... quizás esa crítica sea debida a la creencia generalizada de que la persona no es más que una herramienta organizativa. Pensemos en las personas!!!.

Y mi tercer y último deseo es apostar por la responsabilidad. Tenemos que pararnos a pensar en cómo afecta lo que hacemos a lo que nos rodea. Seguir creyendo que nosotros no tenemos nada que ver con lo que nos pasa es una manera poco sutil de echar balones fuera. Es reconocer que somos un cero a la izquierda, y yo preguntaría ¿quién está dispuesto a reconocer que no es importante?, ¿quién admite que nada de lo que hace sirve para algo?. Como esto no suele ocurrir, es tiempo de pensar en asumir nuestra responsabilidad, de decidir que “de mi depende”.

El 2009 ha sido una año complicado, pero esa será la gran ventaja que tendremos en 2010, este año que entra será un buen año para construir. Aprendamos de los errores pasados y centrémonos a la hora de diseñar esa nueva realidad que las circunstancias reclaman. El reloj empieza a contar el 01/01/10.

Espero que tengas un feliz año y que podamos seguir “viéndonos” por este corner.