talento

¿cuántas de las aplicaciones y opciones de tu móvil utilizas habitualmente?, ¿qué porcentaje de uso le das a las mismas frente a la funcionalidad de realizar las tradicionales llamadas telefónicas?. La respuesta está matizada por el rango de edad, pero estoy seguro de que la gran mayoría tendrá un porcentaje mucho mayor de llamadas frente a mil y una funcionalidades que sirven para todo y para nada.

A sabiendas de estos datos, el mercado de dispositivos móviles cada día ofrece nuevos terminales repletos de cientos de opciones que te permiten simular desde el sonido de cualquier tipo de espada a editar fotografía y video en el mismo dispositivo. ¿Y por qué tenemos esa manía de comprar mucho más de lo que necesitamos?. Cuando vamos a comprar un móvil solemos comparar el mismo con otros modelos y marcas para verificar la calidad de nuestra compra. Todos los dispositivos muestran características objetivas y medibles que permiten hacer cábalas. Esas cábalas son las que nos empujan a seleccionar aquellos productos que tienen características superiores que el resto de opciones al alcance. Casos similares ocurren en la compra de otros productos como los coches, los televisores, los electrodomésticos,... en todos los casos, al final, lo que realmente importa son cuestiones intangibles: la seguridad, el diseño, la usabilidad, la ergonomía, la sencillez,... 

El ser humano tiene la manía de hacerse miles de preguntas que le permitan entender lo que le rodea. La respuesta a esas preguntas obliga a buscar una solución que de sentido a lo que perciben nuestros sentidos. Los números y los datos facilitan esta tarea, otorgando un falso sentido de objetividad que ofrece un orden necesario al caos de estímulos que cada día se incorporan a nuestra vidas. Cuando podemos comparar dos tipos de terminales tenemos respuestas a muchas preguntas pero olvidamos que con una alta probabilidad lo que no se ve determinará una parte fundamental de nuestra experiencia.

Con las personas ocurre igual que con los móviles. Diseñamos mil y una fórmulas que nos permitan medir la inteligencia, las competencias o las habilidades. En base al resultado de esas fórmulas emitimos juicios de valor que vendrán determinados por un número. Esta información ayuda a que la balanza se decante a favor de uno de sus lados. ¿Y de esta manera se garantiza la calidad de la decisión tomada?. La lavadora de mi casa hace cosas que no alcanzo a entender y eso me recuerda a esas personas seleccionadas tras el aval de un sinfín de pruebas objetivas pero que a largo plazo no garantizan absolutamente nada más que un CV repleto e “funcionalidades” similares a las de los móviles del principio. ¿Por qué?, porque se ha despreciado la importancia vital de los intangibles a la hora de determinar el éxito o fracaso de la decisión.

Uno de los factores que tiene mayor impacto en el éxito profesional es el autocontrol. Esta característica no es algo sobre lo que se suela indagar en los procesos de selección, pero tal y como muestra la experiencia tiene un impacto enorme en nuestro desarrollo profesional. La mayoría de las pruebas sólo ayudan a medir el peso de un CV. Cuantos más títulos, más masters, más conocimientos, más idiomas,... mejor. Algo parecido a comprar al peso. ¿Y qué pasa con lo realmente importante: la empatía, la honestidad, la perseverancia, la humildad,..?. ¿Es que no vamos a medirlo? ¿o al final nuestras preguntas quedan totalmente resultas como resultado de pruebas que miden lo que podemos comparar de una forma objetiva?. Es muy sencillo hacer una prueba de nivel de idiomas o tests a través de lo cuales determinar el nivel sobre determinados conocimientos. Pero hasta aquí sólo hemos dado respuesta a lo más evidente. En este punto disponemos de datos que nos permiten determinar que si Fulano tiene una puntuación X en las pruebas de acceso mientras que Mengano sólo tiene una puntuación Y.

Ese ansia por responder a preguntas que nos plantea la toma de decisiones nos llevan a buscar lo comparable, algo sobre lo que apoyar nuestras razones y motivos. Pero realmente es lo intangible lo que hace a las personas únicas. Cada uno dispone de unos rasgos difíciles de medir y comparar que influyen sobremanera en el curso de nuestras vidas. Esa es una de las grandezas del ser humano: que es único e irrepetible. Que los números no nos impidan ver la grandeza humana.

a principios de los 80, el psicólogo de la Universidad de Minnesota, Paul Sackett, realizó un experimento con cajeras de supermercado en el que medía la velocidad con la que eran capaces de pasar por el escáner un par de docenas de productos. Las primeras conclusiones eran obvias: unas cajeras eran más rápidas que otras.

Estos datos fueron cruzados con el historial de rendimiento de cada un de ellas, un historial en el que se medía como había sido su trabajo durante largos periodos de tiempo. Sackett creyó que puntuaciones altas en el experimento, es decir, personas que habían sido muy rápidas en la tarea de pasar productos por el lector, serían las que mostrasen un mejor desempeño a largo plazo. Pero lo que se encontró fue una correlación muy baja entre ambos factores. Este hecho le llevó a distinguir dos tipos de rendimiento: el “rendimiento máximo” era aquel que se detectaba cuando se cronometraba a las cajeras, éstas, motivadas por el hecho de ser evaluadas, ponían toda su atención en hacerlo lo mejor posible. El otro tipo era el “rendimiento típico”, resultado de muchas horas de trabajo en las que la persona no estaba siendo cronometrada, y por lo tanto carecía de esa motivación adicional.

La diferencia entre ambos tipos de rendimiento residía en que el rendimiento máximo no intervenían rasgos de personalidad, rasgos que sí hacían presencia en el rendimiento típico y cuyo protagonismo modificaba el resultado, a priori evidente.

Los experimentos del profesor Sackett muestran el grave error que cometemos cuando medimos. Somos una sociedad obsesionada por el máximo rendimiento, no por el rendimiento típico. Venimos de un contexto orientado a medir a través de todo tipo de tests: quién es el más listo, quién tiene el mayor coeficiente intelectual, quién memoriza mejor, quién pasa las pruebas de acceso, quién aprueba el examen... muchas pruebas que nos dicen quién es mejor realizando máximos rendimientos. Pero resulta que la vida no termina cuando termina nuestra etapa formativa, ahí es donde empiezan las pruebas que miden el rendimiento típico, que a la postre es él que indica el éxito o fracaso profesional.

En la obsesión por medir el talento nos han podido las prisas. Todas nuestras pruebas encargadas de medir el máximo rendimiento son incompletas por carecer de lo más importante: la capacidad de medir algunos de los factores esenciales para el de éxito en la vida, tales como el autocontrol o la perseverancia. Rasgos de carácter que no son medidos por los tests, y que sin embargo son un factor diferencial para hacer diagnósticos a largo plazo.

Los test de máximo rendimiento, por ejemplo, funcionan muy bien para determinar el éxito en pruebas deportivas. Éstas se caracterizan por buscar en cada persona su máximo potencial en periodos cortos de tiempo. Pero por mucho que nos lo quieran hacer creer, nuestra vida poco tiene que ver con cualquier prueba deportiva. El talento es talento, y el talento está lento. Hay un antídoto que nos ayuda a detectar el talento en su estado más puro, pero éste cotiza a la baja hoy en día ya que consume tiempo, se trata de la observación, una ciencia lenta, que requiere su tiempo y su espacio, una ciencia que no arroja resultados rápidos, pero que nos da el poder de conocer en profundidad la realidad que nos rodea. Este hecho permite que nuestro instinto presente porcentajes de acierto muy superiores al de algunas disciplinas de la ciencia.

Seguro que decidir quién es tu amigo no es una tarea que te tomes a la ligera. Estoy seguro también de que no le pases ningún tipo de test psicológico a tus amigos, y es muy probable que tu porcentaje de error en estos “procesos de selección” haya sido muy bajo. 

En aquellos ámbitos de nuestra vida en los que podemos permitirnos el lujo de pararnos a observar es muy probable que nos sea más sencillo asegurar quién es el que posee el talento de... 

sorprende ver como los animales al nacer son capaces de levantarse y comenzar a interactuar con su entorno en periodos de tiempo mucho más cortos de los que un ser humano comienza a andar o a valerse por sí mismo. Nosotros llegamos a este mundo más desprovistos de recursos que los animales, pero es precisamente esta circunstancia la que fija una gran diferencia entre ambos. Una gacela no se puede permitir el lujo de no caminar en cuanto nace porque ello sería sinónimo de muerte segura. Un bebé tiene el amparo y protección de sus padres, y puede vivir durante varios años sin ser capaz de defenderse de una manera autónoma sin que ello signifique peligro alguno para su integridad física.

En el caso de los animales, su disco duro arranca con una cierta cantidad de información que los propios instintos definen y que garantizan mayores probabilidades de supervivencia en entornos hostiles y cambiantes. De esta manera, los procesos de aprendizaje siguen un guión que se repite generación tras generación y que no deja lugar a la imaginación. Los instintos mandan.

El ser humano parte de una situación totalmente diferente. Nuestro disco duro viene prácticamente vacío. Nacemos sin un guión claramente preestablecido, esta tarea se delega a cada individuo. Y es precisamente esa circunstancia la que hace que nuestros procesos de aprendizaje sean mucho más flexibles que los del resto de seres vivos, disfrutando de un amplio abanico de posibilidades, buenas y malas, que a la postre serán claves en la definición de la esencia de las personas. 

Bajo este cúmulo de circunstancias, el ambiente en el que aprenda la persona es fundamental ya que de nuestra relación con el medio surgirán comportamientos saludables o malsanos. La flexibilidad y el amplio rango de posibilidades de la que hablábamos antes, convierte a la persona en un ser indefenso a expensas de lo que le rodea. Si tiene la suerte de crecer en un lugar adecuado, con una educación y valores apropiados, es muy probable que esa persona viva una vida equilibrada. Un ambiente inapropiado convierte a la persona en un océano de emociones donde sube y baja la marea al ritmo que marca el entorno.

Por lo tanto, se podría decir que el proceso de maduración humana es el resultado de la interacción de nuestra herencia genética con un “yo” que se ha ido formando y definiendo como consecuencia de su contacto con diferentes ambientes.

Soy de los que cree en procesos de maduración continua. No creo que una persona pueda considerar que ya está “hecha” en un determinado momento de su vida. Las personas se definen desde el momento en el que nacen hasta el día en el que mueren, es por ello que todo cuenta en nuestro proceso de maduración. A lo largo de nuestra vida los ambientes cambian constantemente, pero hay uno de ellos que cada vez dura más tiempo y que juega un papel importantísimo en nuestras vidas. Se trata de nuestros trabajos, quizás sea este entorno el más prolongado en nuestras vidas, y quizás por ello sea uno de los que más influye en nuestra construcción como seres humanos.

Vivimos tiempos de paro y crisis, y cada vez la cosa deja menos margen para escoger buenos lugares donde trabajar, además, resulta que todo el mundo quiere trabajar en ellos... ¿por qué será?.

Nuestra familia nos viene dada, no podemos elegirla, la lotería de la vida nos otorga unos padres que jugarán un papel fundamental en nuestro proceso de desarrollo. En el caso del trabajo, sí que tenemos la posibilidad de elegir. A pesar de que las cosas no son fáciles, nosotros tenemos la llave que abre las puertas que tenemos delante. 

Por otro parte, las empresas que sean capaces de generar ambientes apetecibles, ambientes de equilibrio y desarrollo, donde las personas puedan ser ellas mismas y donde crecer sea parte del paisaje, tendrán la clave para atraer a lo mejores y más equilibrados profesionales.

cada día mueren cientos de miles de personas en nuestro planeta por carecer de los aspectos más básicos para la vida. Siempre tenemos la sensación de que con muy poco se podrían cambiar muchas cosas, pero se queda solamente en eso, una mera sensación. Nuestros mandos a distancia nos permiten cambiar de canal para que la vida siga su curso y hacer que esa sensación se desvanezca entre las múltiples banalidades de nuestra vida diaria. Esta omisión de ayuda no nos hace sentir culpables de las miles de vidas que podríamos salvar con nuestras acciones, simplemente con pensar “... y yo que voy a hacer” nuestra mente pasa página.

Este mismo patrón se reproduce a nivel más micro con un tema tan polémico como la eutanasia. Consideramos que dejar morir a una persona al suprimirle la ayuda artificial que la mantiene viva es muy diferente a suministrarle una sobredosis de cualquier medicamento para evitar el sufrimiento.

Para el ser humano, la omisión está mejor valorada que la acción. Se trata de una regla empírica que nuestra mente lleva impresa a fuego, o lo que el psicobiólogo de la Universidad de Harvard, Marc Hauser, llamaría un principio de la moral universal. Este profesor de Harvard afirma que la moral no sólo es fruto del uso y costumbres del entorno en el que estamos inmersos, hay una serie de principios morales comunes a todos los seres humanos que al parecer son innatos. El profesor Hauser afirma que estos principios han sido una estrategia a través de la cual el ser humano ha podido abrirse paso en la  difícil carrera de la evolución.

Hauser justifica que nos sentimos más cómodos en la omisión porque nos es mucho más sencillo ver las intenciones de las acciones que de las omisiones. 

La omisión, o falta de actividad, es perfectamente justificable, cualquier excusa bien argumentada le puede dar sentido a nuestros no-actos. Moralmente, la omisión actúa como un anestesiante para nuestra consciencia, permitiendo que podamos seguir actuando sin remordimientos a pesar de que en nuestro entorno reine el caos.

Por el contrario, la acción lleva implícita la intención y ésta es difícil de excusar o esconder. La acción es la antesala de los remordimientos, de los sentimientos y las emociones. Cuando actúo siento, cuando omito me escondo.

Estamos programados para sobrevivir y somos especialistas en el ahorro de recursos emocionales. Es por ello que la omisión siempre ha sido un camino fácil de transitar para evolucionar. Pero la omisión nos puede hacer caer en la desgracia de vivir por vivir, de vivir sin sentir o de no arriesgar por no sufrir. El mundo es de los valientes, de los locos que se atreven a hacer cosas aún a riesgo de salir mal parados. Esas son las personas que son protagonistas de sus vidas. Pero hay algo peor todavía que no actuar, se trata de estar detrás de la barrera criticando a lo que se parten el pecho por hacer lo que creen en cada momento.

Es peligroso dejarse atrapar por las garras de nuestra inconsciencia escuchando únicamente los cantos de sirena de la omisión. Sin duda es el camino más fácil, pero el talento, la vocación o la pasión se construyen desde la acción. Éste es un camino lleno de errores, fallos, momento duros, ... que son parte del camino y que no tienen más excusa que la de evolucionar.

 Borges, en su colección de cuentos “Ficciones”, nos presenta un personaje llamado Funes, al que denomina el memorioso. Funes poseía el “maravilloso” don de tener una memoria prodigiosa. Para Funes era imposible olvidar cualquier cosa perceptible a sus sentidos, de manera que cualquier detalle de su vida, por insignificante que pareciese, quedaba grabado a fuego en su memoria. Era tal la cantidad de información que atesoraba, que escribir un libro autobiográfico le llevaría tanto tiempo como el que había vivido.

¿Quién no consideraría a Funes un superdotado?, alguien capaz de recordar absolutamente todo lo que se le antoje, poseer una memoria equiparable en funciones a la de un ordenador: almacenaje de información y consulta inmediata de la misma.

Para Funes era imposible olvidar, o como dice el autor, carecía de la capacidad de pensar:”pensar es olvidar diferencias, es generalizar, abstraer. En el abarrotado mundo de Funes no había sino detalles, casi inmediatos.” 

Una de las cosas que llama la atención de los niños es la gran capacidad que poseen para aprender cosas nuevas: moverse, caminar, hablar, entender, ... Personitas con cerebros limpios deseando ser amueblados. El proceso es lento pero constante, y a medida que se incrementa la cantidad de información de la que disponemos, éste se ralentiza y la plasticidad de antaño se convierte en rigidez y esfuerzo. A mayor número de datos, mayor número de conexiones neuronales, de creencias, de estereotipos, de ideas preconcebidas, lo cual complica los procesos de aprendizaje. Surge entonces la necesidad del proceso contrario: desaprender para aprender de nuevo.

Parte del conocimiento se queda obsoleto y eso implica que un porcentaje importante de nuestro aprendizaje también caduque. Lo que un día aprendimos, con el paso del tiempo evolucionará y será necesario aprenderlo de nuevo, pero si lo aprendido antaño esta tan arraigado en nuestra mente que nos impide entender y aplicar lo nuevo, realmente tenemos un problema. Éste es perfectamente observable en personas que se rinden a la hora de aprender cosas nuevas, esclavos de frases del estilo: “es que siempre se hizo así”, “qué me vas explicar tú a mí que llevo toda la vida haciéndolo”, “ya soy muy mayor para esto”, “eso de la tecnología no va conmigo, soy inmigrante digital”, ....

Olvidar es tan importante, o más, que recordar. Ambos son partes fundamentales del proceso de aprendizaje, lo que ocurre es que nuestro modelo educativo premia la memoria, retener grandes cantidades de información en la cabeza para demostrar que hemos estudiado la lección. Modelos de aprendizaje centrados en las capacidades memorísticas dificultan la capacidad de desaprender para olvidar lo inútil. ¿Cuánta gente con expedientes académicos brillantes conoces que luego no han triunfado profesionalmente?, ¿y el caso contrario?. Grandes memorizadores incapaces de entender el complicado mundo profesional. Un mundo lleno de metáforas, de política, de personas que cambian constantemente. En este mundo los patrones, los datos o el hecho, ayudan, pero no son suficientes. Venimos de un mundo sin ordenadores, donde la memoria tenía un valor mayor del que tiene hoy en día. En ese pasado necesitábamos de la memoria para conservar el conocimiento, para hacerlo crecer. Pero el papel, la escritura, y posteriormente los ordenadores, fueron restando parte de la importancia que tenía la memoria y dejando paso a la capacidad de pensar de manera creativa, autónoma e independiente. La memoria aporta datos ya conocidos, pero nos dificultaba descubrir nuevas realidades.

Mega, gigas y teras de información en nuestros bolsillos, una Red que dispone de todo aquello que necesitemos, googlelización de todas nuestras preguntas,... En este siglo, la memoria pierde un poco más de protagonismo y lo realmente valioso será la capacidad de entender la realidad y su entorno, de olvidar lo superfluo y centrarse en lo realmente importante, en definitiva, la capacidad de desaprender y olvidar. ¿A que parece fácil?, Para empezar, trata de olvidar las diferencias que te separan de otras personas ....

  David Weikart era un psicólogo americano que en los años 60 realizó un famoso experimento llamado Perry Preschool Program. Con este estudio, el profesor Weikart pretendía demostrar los efectos a largo plazo que tienen los sistemas de pre-escolarización. Para ello se contó con 123 niños afroamericanos, de entre 3 y 4 años, procedentes de familias con pocos recursos. Estos niños fueron separados aleatoriamente en dos grupos, al grupo objeto del estudio se les asignó un programa de preescolar de alta calidad, mientras que al grupo de control no se les ofreció programa alguno. Los participantes en el estudio fueron monitorizados durante varias décadas después para poder medir los resultados del experimento. Las conclusiones fueron claras: los niños que participaron en los programas de pre-escolarización, una vez adultos, tenían un 20% más de posibilidades de terminar secundaria, un 19% menos de haber sido arrestados más de cinco veces, conseguían mejores notas, tenían más posibilidades de seguir casados y además eran menos dependientes de los programas de ayuda ofrecidos por el Estado.

Es llamativo que los resultados no hablen de la inteligencia general o del coeficiente intelectual. De hecho los niños que participaron en los programas de pre-escolarización tenían una ligera ventaja en lo que se refería a inteligencia general, pero ésta desaparecía cuando ambos grupos llegaban a secundaria. Sin embargo, lo que sí que parecía diferente entre los niños de los dos grupos eran las habilidades no cognitivas: el autocontrol, la persistencia, la firmeza, .... En una sociedad obsesionada por la inteligencia, este estudio deja claro que nuestra inquietud va mal encaminada. 

La cualidad más valorada por los empleadores es la confianza, mientras que la tríada perseverancia-confianza-coherencia es la mejor predictora de las notas en el colegio. Ninguna de las características comentadas tiene nada que ver con la inteligencia general, y esto es muy buena noticia, porque mientras que la inteligencia está altamente ligada a la herencia genética, las habilidades no cognitivas son maleables y por lo tanto se pueden aprender. A la vista de los resultados del experimento, es probable que la escolarización precoz no nos haga más inteligentes, pero quizás contribuya a diseñar buenas personas, lo que es mucho más importante.

Las empresas contratan a las personas por sus competencias técnicas y las despiden por sus incompetencias sociales. Esta frase resume a la perfección las conclusiones del estudio del profesor Weikart. Fábricas de competentes intelectuales e incompetentes sociales. Muchas matemáticas y poco autocontrol. Mucha historia y poca perseverancia. Mucha física y poca coherencia. De nada sirve la obsesión por construir profesionales altamente cualificados cuando la  práctica nos demuestra que todo ese potencial es insuficiente cuando llega al mundo real. Profesionales de probeta, objeto de debates estériles que políticos y gobernantes utilizan como arma arrojadiza, olvidando que esto es lo que diferencia las sociedades avanzadas de las que no lo son.

Las empresas no deberían dedicar tiempo y recursos a formar a sus profesionales para que adquieran las competencias básicas de las que estamos hablando. Por ahora no conozco ninguna organización cuya misión sea esta, pero sí que me suenan organizaciones de éxito donde estos valores son parte de la cultura corporativa, donde eso que se adquiere en primaria forma parte de los códigos éticos de la empresa y donde todos los profesionales viven esos valores con naturalidad, una naturalidad que sólo puede existir cuando dichos principios han sido bebidos desde temprana edad.

Uno de los grandes problemas de nuestro tiempo son las prisas, y en este caso ocurre algo parecido. Tenemos prisa por todo, también por formar y educar a nuestro futuro. Y suele ocurrir que las prisas son malas compañeras .... ¿no me crees?, pues escucha alguno de los datos obtenidos del Perry Preschool Program : el coste por niño por un programa de pre-escolarización de dos años era de 5.984$ del año 1979. Los beneficios fueron:

1. 3.353$ de ahorro por niño en escuelas públicas ya que la educación preescolar evita la educación especial.
2. 10.798$ de ingreso por niño debido a las ganancias adicionales que generará a lo largo de su vida profesional a causa de la mejora en su estatus educativo.
3. 668$ de valor estimado por el tiempo disponible de las madres mientras sus hijos acudían a la escuela primaria.

El resultado final de esta cuenta supone un retorno de la inversión de un 248%. Lo que ocurre es que este ROI no es inmediato, no sucede de la noche a la mañana. 

Mientras midamos la rentabilidad de estas acciones en números de votos, en periodos temporales de 4 años, en deseos de padres frustrados, en la búsqueda de atajos, en la fama y el éxito express,...  nos va a ser muy difícil conseguir cifras de esta magnitud.

Una vez más el refranero popular tiene una receta fantástica: “vísteme despacio que tengo prisa”. 

las vacaciones son una delicia!!!, cada vez que las disfruto me doy cuenta de lo importantes que son en nuestras vidas. Las vacaciones nos acercan a lo que nos gusta hacer. La libertad de hacer. Y eso te ayuda a recordar si en lo qué trabajas te hace sentir cosas positivas.

Siempre hemos sido libres para hacer lo que nos gusta hacer. Hacer para tener. Ese era el orden. Se hacían cosas para conseguir otras. Cazábamos para comer, cultivábamos para comerciar y poder tener un poquito más, construíamos para vivir, ... pero esta tendencia natural se ha invertido. Hoy en día decidimos primero qué es lo que queremos tener, cuando lo tenemos claro decidimos que tenemos que hacer para conseguirlo. La dictadura del hacer pierde en pos de la esclavitud del tener.

La teoría de Maslow es perfecta para explicar esta realidad. Cuando no teníamos nada, vivíamos para sobrevivir. Comer, beber, existir, ... eran las tareas primarias, ellas nos llevaban a una acción cuyo objetivo era satisfacer las necesidades más básicas. La tarea nos tenía absortos en actividades vitales. A medida que fuimos cubriendo estas necesidades de manera sistemática comenzamos a pensar en cosas nuevas. ¿Por qué no vender y comprar otros productos?. Comenzamos a comerciar para tener algunas comodidades. Tanto necesidades básicas como comodidades pasaron a conformar la base de la famosa pirámide de Maslow. Poco a poco hemos ido adquiriendo la fea costumbre de incorporar, de manera casi automática, todas esas comodidades a nuestras necesidades básicas. Recientes encuestas demuestran que la gente prefiere comer un poco peor que dar de baja la línea de internet.

Esta tendencia es complicada y peligrosa. Lo que ocurre, es que comenzamos a considerar elementos triviales como cosas de primer nivel de necesidad. Lujo, comodidad,   descanso, ... bienes que tienen un precio, un precio como el resto de cosas que te puedes encontrar en el supermercado. ¿Estás dispuesto a pagarlo?. Lo que está claro es que el precio lo pones tú. Y la manera de calcularlo es sencilla.

Me ayuda imaginarme decidiendo a qué me quiero dedicar. ¿En qué pienso?, en lo qué quiero tener fruto de mi trabajo: ¿un gran coche?, ¿un piso de escándalo?, ¿unas vacaciones en sitios paradisiacos?, ... O pienso en lo qué me gusta hacer. Dedicarme a lo que realmente me guste. Seguro que no es la manera más rápida de ganar dinero, también estoy seguro de que no es un camino de rosas. Sin duda es una apuesta de futuro. Un proyecto de vida que conduce a grandes cosas. Nos llevará a tener, pero construyendo desde el principio.
Cuando el cálculo del precio lo hacemos al revés, la probabilidad de problemas se incrementa. Si pienso en “tener”, y dejo que “tener” decida, lo que tendré es prisa. Las prisas no suelen ser buenas compañeras. La prisa lleva a la precipitación. Y además, lo que tiene la prisa es que es subjetiva. Al apresurarnos dejamos que el “tener” decida por encima del “hacer”. Y esto puede resultar fatal a la hora de decidir en qué trabajar, porque esa prisa convertirá el “hacer” en una esclavitud. Una esclavitud no tan diferente de esa que nos ponen los medios en el tercer mundo. Lo que importa es poder pagar la factura del paquete de bienestar que hayamos escogido. Si para ello tengo que estar todo el día haciendo algo que me aburre o estresa ... da igual. Los soporto diciendo: “gajes del oficio”. Ese camino lleva a la frustración, a la depresión, a la venta del alma al diablo. Nos aleja de lo que nos gusta hacer, y en lo que por tanto podríamos destacar con mayor facilidad.
La otra opción consiste en saber cuál es el precio de las cosas. Hacer lo que sabes y te gusta hacer, y que eso te lleve por el camino correcto.

Las dos opciones llevan a tener lo mismo. Ahora bien, el precio es diferente. La opción más cara paga el ahorro de tiempo; la opción más barata, lo es, por incluir más dificultades ... pero dejar un mejor sabor de boca. La decisión ya es un tema personal ....

  es un clásico escuchar a tus compañeros de trabajo comentar las artimañas que tienen que hacer para que sus hijos se pongan a estudiar y dejen la “Play”. Pero es increíble el poder de atracción que poseen estos dispositivos sobre las nuevas generaciones. A pesar de los pesares, estos “cacharritos” irrumpen en la vida diaria de personas inmersas en una etapa formativa, etapa que definirá muchos de los comportamientos futuros de quien los utiliza.

Es evidente la enorme puja del sector de los videojuegos en el mercado del entretenimiento. Esta puja tan elevada indica que la demanda crece sin parar. Eso justifica y paga las cuentas de inversiones multimillonarias en un sector con cifras de crecimiento muy por encima de la media. Y se construye así un mundo virtual que posee unas reglas comunes: definición clara de objetivos, premios incrementales por desempeño y el mantenimiento de un adecuado equilibrio entre esfuerzos y resultados.

Estas reglas del juego calan en el cerebro desde una temprana edad definiendo una nueva forma de hacer y motivar.

Esta forma de aprender pasa a ser parte fundamental del individuo. La persona ha aprendido a tener una misión, un objetivo claro que le lleve un poco más allá. Si lo consigues pasas de pantalla; si te equivocas, aprendes del error y utilizas la experiencia para pasar a la siguiente. El fallo se acepta, es más, se aprende de él, se establecen trucos para ir más rápido la próxima vez y pasar cuanto antes de pantalla. El feedback es constante, en todo momento sabes en que nivel estás, cuánta vida te queda o lo lejos o cerca que estés de conseguir el objetivo.

Negar esta realidad es querer seguir viviendo como en el pasado; aceptarla te ayuda a definir modelos de motivación orientados a estos nuevos valores. Consiste en modificar la ecuación de la motivación. Antes funcionaba el palo y la zanahoria y ahora es la persona la que se encuentra en el centro. 

Venimos de modelos de trabajo inspirados en la era industrial, y parece que no nos hemos enterado que esto ya es pasado. Las personas han evolucionado mucho desde entonces. Aquellos granjeros que llegaron a las fábricas en la gran ciudad sólo querían poder vivir. Su motivación era ganar dinero para tener una buena vida. Para ello trabajar en una fábrica era una suerte. Trabajar mucho = ganar mucho. Así de sencillo. Pero todo esto ha evolucionado. Lo de haz A y te pago B, ya no funciona. Ahora los adictos a la Play tienen otra forma de entender el tinglado. La forma de jugar ha cambiado y ahora las reglas son otras. Ya no vale eso de tratar a la persona como una tuerca más en un complejo engranaje que no se sabe muy bien para qué sirve. Ahora las personas reclaman ser tratadas como eso, personas. Y la persona es única. No hay dos iguales, ya no vale el café para todos y la generalización disfrazada de disculpa para trabajar menos. En la motivación 3.0 las cosas cambian. Ahora la pregunta es: ¿qué quieres ser: 2.0 o 3.0?. La respuesta no es tan evidente. El 3.0 no siempre es la respuesta. Habrá empresas y sectores donde el 2.0 será mucho más efectivo que el 3.0. Es muy importante saber dónde estás, porque si te equivocas con el “software”, si cruzas sistema de motivación 3.0 con cultura 2.0, o viceversa, la cosa difícilmente va a funcionar.

El post está orientado a un sistema de motivación 3.0, porque el 2.0 está más que probado ... ¡y funciona!. Las empresas del siglo XXI necesitan nuevos modelos para motivar al talento. Lo de poner objetivos cortoplacistas o tratar de motivar sólo por la vía económica ya no funciona. Esa fue una fórmula que permitió el desarrollo de la era industrial, pero una vez terminada ésta el entorno es otro. Las empresas de este siglo deben saber leer entre líneas. Si son capaces de entender que los “playadictos” poseen unas características de motivación diferentes, tendrán la llave que abre las puertas del compromiso. Darle sentido y propósito al trabajo, u otorgarle objetivos claros basados en la responsabilidad, serán la base para construir nuevos modelos de motivación orientados a incrementar y potenciar el compromiso.

La autonomía, el flow, el sentido y el autoconocimiento (el camino de la motivación) son los pilares sobre los que construir ese nuevo modelo de motivación 3.0. Los cuatro equilibran la motivación de las nuevas generaciones de jugadores virtuales. Navegantes de mundos paralelos que sólo buscan un estímulo bien definido: disfrutar, aprender y crecer. 

 el pasado fin de semana pude disfrutar por segunda vez en mi vida del maravilloso espectáculo que ofrece el Circo del Sol. Hace dos años pude ver Alegría, el pasado viernes Varekai. Para mi, Varekai ha venido a confirmar lo que vi en Alegría: el circo hecho arte.

Se ha escrito mucho sobre el Circo del Sol, pero no deja de llamarme la atención como esta empresa ha sido capaz de reinventar un sector de capa caída y lo ha convertido en algo nuevo. El ejercicio esta lleno de mensajes y lecturas de las que las empresas deberían tomar ejemplo: definición de producto, atención al cliente, gestión de la diversidad, marketing, gestión del talento, desarrollo profesional, trabajo en equipo y muchas otras cuestiones que quedan patentes desde el momento en el que accedes al recinto.

Un Circo que ha desarrollado diferentes tipos de espectáculos, de manera que puede ofrecer simultáneamente en todo el mundo actuaciones totalmente originales y diferentes. Así evita el aburrimiento y garantiza la atención de su público para que cada vez que acude a una ciudad se pueda disfrutar de un nuevo show. En cada uno de éstos se ofrece una temática diferente aderezada por actuaciones espectaculares en las que llama la atención la mezcla de razas y culturas de una manera armoniosa. La puesta en escena destaca por el cuidado del más mínimo detalle (música, luz, vestuario, escenario, equipamiento, ...).

Quizás por deformación profesional lo que más me impresionó fue todo lo referente a la gestión de las personas. Un espectáculo en el que el talento está presente desde el primer segundo. El trabajo de todos y cada uno de sus componentes tiene sentido y aporta valor al producto final. Nadie destaca por encima del resto, el colectivo está por encima de los nombres propios y es imposible identificar a un individuo como estrella. Minusválidos, niños, mujeres, hombres, altos, bajos, guapos, feos; todos son iguales, todos hacen cosas extraordinarias. Al salir del Circo los comentarios de la gente sólo son halagos al producto, en el que se comenta qué actuación ha sido la mejor.

Cuando comparo todo ello con lo que, por desgracia, nos seguimos encontrando en muchas empresas vienen a mi mente el falso ego, el liderazgo rancio y obsoleto, los reinos de taifas o el interés individual frente al colectivo que se sigue fomentando en muchas organizaciones. Todas estas cosas convierten a nuestras empresas en esos circos de antaño, aquellos a los que me llevaban mis padres y olían a excrementos. 

El Circo del Sol es un claro ejemplo de que las cosas se pueden hacer de otro modo, y lo que es mejor aún, ese modo de hacer las cosas es más rentable. Si no lo has visto, te lo recomiendo, y si tu empresa es uno de esos circos de antes, te recomiendo que le regales a tu consejero delegado una entrada para ver el Circo del Sol.