comunicación interna

 hace ya algún tiempo leí un artículo de Peter Bregman que volvió a mi memoria el otro día mientras caminaba hacia el trabajo. Mi oficina está justo al lado de una fundación de personas invidentes. Cada mañana, una furgoneta los recoge para llevarlos a sus respectivos trabajos. 

Ese día una de estas personas, mientras se dirigía a la furgoneta, resbaló y se cayó al suelo. El conductor de la furgoneta ni se inmutó. Varias personas corrimos para ayudar. Entre todos levantamos a aquel hombre y lo acercamos a la furgoneta. El conductor, tranquilo, bajó la ventanilla y nos dio las gracias.

Me fui pensando en ello, ¿por qué aquel conductor no se había movido para hacer un poco mejor su trabajo?, ¿por qué reaccionó de aquella manera a lo sucedido?. Tratando de buscar la respuesta, vino a mi memoria la pregunta que leí en el artículo de Bregman: ¿a ver si va a ser porque le pagan por ello?. Quizás ahí resida la respuesta. Tres personas a los que aquello no nos importaba, reaccionamos para actuar como si nos fuera la vida en ello; mientras que quien recibe una remuneración por ese trabajo actúa con pasividad.

Peter Bregman habla de que las personas vivimos nuestras vidas como si fueran historias. Pensamos en ellas como sucesos en los que nosotros somos el personaje principal. Este personaje busca las características que su dueño sueña. De esta manera nos vemos como aventureros, deportistas, grandes profesionales, madres y padres de familia excepcionales, poseedores de la verdad absoluta,... todas estas características hacen que busquemos el camino que las refuerza. Esa es la base de nuestras motivaciones, y por tanto, de nuestras decisiones. Reaccionamos a todo aquello que refuerza nuestra historia. 

¿Por qué tres extraños reaccionamos de aquella manera cuando la persona invidente se cayó al suelo?. Realmente aquel hecho reforzaba nuestras historias personales. Pensábamos: ¿qué tipo de persona sería si no ayudase a aquel hombre?. Esa pregunta fue el motivo de nuestra reacción. Mientras tanto, el conductor, absorto en la cotidianidad de la situación, no veía que aquello reforzase su historia. Hubiese sido distinto si alguien acercándose a la furgoneta, le pregunta: ¿es usted el tipo de profesional que deja que una persona minusválida se caiga al suelo sin recibir su ayuda?. En ese caso le hubiésemos recordado su historia y la decisión hubiese sido diferente.

Las historias personales le dan forma a nuestra vida. En base a ellas construimos una imagen que las refuerza. Si algo no le conviene a la historia, se deja. Así funciona la motivación. Hacemos cosas que nos gustan a pesar de todas las dificultades, mientras que las que no nos gustan las desechamos. 

La motivación o la negociación resultan más asequibles cuando se piensa en estos términos. Conocer la historia de nuestro interlocutor facilita mucho las cosas. Si sabemos cómo ve su vida, qué es aquello a lo que le da importancia y a lo que se la quita, resultará sencillo hacerle ver lo que queremos que vea a través de su prisma.

Puede ocurrir que haya historias personales que busquen la agresividad, la soledad, la impopularidad, el conflicto,... en estos casos el tema cambia. Si estas historias son de gente que tiene que motivar a otra, el resultado no parece que vaya a ser muy bueno. 

Lo verdaderos líderes, los líderes de verdad, son aquellos que buscan las historias personales. Los que las aprecian como lo que son, historias. No ven cotilleos ni puntos débiles, sólo ven una puerta abierta hacia la motivación del individuo. Un mapa que conduce a la fórmula de la motivación. 

El buen líder se da cuenta de la unicidad de cada historia. Saberlo, otorga el don de la empatía, el de la generosidad, el de la escucha, el de inspirar. Actuar individualmente para gestionar globalmente.

¿Sabes cuál es tu historia?, ¿y la de los que te rodean?.

 “tú no puedes elegir lo que debe ser. Pero sí puedes elegir cómo lo quieres ver. De hecho, eso tienes que elegirlo, y en ese elegir obligatorio, si eliges ver un valle de lágrimas, lo vas a ver“. 

Esta frase que aparece en el libro “La auténtica felicidad” de Martín E. P. Seligman me recordó algo que escucho muy a menudo y que por lo menos nos tendría que hacer pensar a las profesionales que trabajamos con personas. Esta “creencia popular” afirma que los profesionales de recursos humanos somos una especie de confesores a quienes la gente acude para contarnos sus penas y problemas.

Coincido en parte con esta creencia, tiene mucho de cierta, pero también lleva asociado una responsabilidad muy grande que en la mayor parte de las ocasiones olvidamos. Compartir las emociones une mucho, alivia el sufrimiento y te hace sentir querido e importante. Pero, ¿es esto suficiente?. Cuando alguien acude a nosotros con un problema debemos tener claras dos cosas. La primera; debemos hacer que la persona se sienta cómoda y reconfortada. Y la segunda; tenemos que tratar de ayudar a la persona a solucionar el problema. De poco vale aliviar el sufrimiento si éste no lo utilizamos para analizar qué ha pasado y buscar una posible solución a lo que ha ocasionado este dolor.

Bernard Rimé, profesor de la universidad de Louvian, presentó en el II Congreso Internacional de Inteligencia Emocional, un modelo de trabajo que hacía referencia a esto que comento. El profesor Rimé hablaba de cómo las personas tenemos una serie de objetivos y actividades asociadas que conforman nuestro día a día. De vez en cuando, estos objetivos no se cumplen, nuestros planes se ven truncados y las cosas se acaban torciendo. Éste es el principio de los problemas; cuando perdemos el control sobre lo que hacemos, cuando nuestros planes no se cumplen. Todo ello produce efectos a dos niveles: 

Por un lado nuestra autoestima y los sentimientos de confianza y eficacia (ego).

Por otro lado nuestros modelos mentales, nuestras expectativas, nuestras teorías (significado).

Cuando ofrecemos nuestro hombro para llorar, estamos trabajando solamente a nivel del ego. Reforzamos la autoestima y buscamos que la persona recupere la confianza. Esto es vital, pero no suficiente. Si actuamos sólo a este nivel, desaprovechamos las enormes posibilidades de aprender que ofrecen los errores. Es importante que junto con el ego repasemos las causas del error: ¿estaba mal definido el objetivo?, ¿eran equivocadas las expectativas?, ¿la teoría de actuación era la correcta?, ... y toda una batería de preguntas que deben ayudar a profundizar en la causa de esa sensación de tristeza. Esta es una buena manera de darle significado al sufrimiento y que éste sea la base sobre la que construir nuestra experiencia.

Todo lo planteado por Rimé es, por lo menos, una manera diferente de ver las cosas. Me parece que el contenido de sus investigaciones esconde un mensaje importante para aquellos que trabajamos para las personas. Dejemos de ser sólo un hombro sobre el que llorar y convirtámonos en lugares de reflexión donde las personas encuentren un espacio en el que mejorar su desarrollo profesional. Estoy seguro de que esto creará mucho más valor para las organizaciones, pero sobre todo para la gente.

 en este blog dedico una cantidad de líneas importantes a escribir sobre la persona. Pero la persona tiene algo que camina con ella allá a donde vaya. Se trata de los sistemas a los que pertenece. Olvidarse de ellos es olvidarse también de la persona. El uno no puede existir sin el otro, somos seres sociales, nosotros conformamos los grupos en los que vivimos cada día (familia, amigos, compañeros de trabajo, compañeros del colegio, de facultad, ...). Pero estos grupos están dotados de un poder propio que hace que parte de la identidad del individuo se diluya dentro del sistema. 

La vida dentro de los sistemas condiciona totalmente las características de cada individuo. Dentro de los sistemas se producen, choques, enfrentamientos, alianzas, adelantamientos, pasadas de frenada, ... y muchas otras situaciones que forman parte de nuestro paisaje diario.

El fin de semana venía conduciendo por la autopista, era de noche, y me llamó la atención una visión que me trajo nuevas ideas sobre este tema. 

El tráfico era fluido, cuando te acercabas a los peajes la densidad de la circulación aumentaba considerablemente. En un punto de peaje que se encontraba en una recta, podía ver desde el horizonte como todas aquellas luces rojas y naranjas se entremezclaban entre sí. Era algo impresionante, coches de un lado al otro, todos sin hablarse, sólo mirando las señales que aquellas luces de colores emitían, y entendiendo su mensaje. Aquel sencillo sistema de comunicación evitaba que chocasen entre ellos. Cuando pasabas el peaje y el tráfico volvía a ser fluido, de repente las luces naranjas dejaban de aparecer en escena, y eran las rojas las que estaban ahí, avisando de su presencia. Sólo cuando se adelantaba, aquella luz naranja volvía a aparecer para indicar algo diferente, un movimiento inesperado.

Veía todo este sistema funcionar y me llamaba la atención lo fácil que pueden ser las cosas en algunos sistemas, en este caso, el circulatorio. Con unas sencillas combinaciones de luz, todo el conjunto está perfectamente engranado. Sencillos mensajes que están llenos de lecciones:

1. luz de posición

2. luz de freno

3. intermitentes

4. cuatro intermitentes

Me imagino un sistema de señales similar dentro de una empresa. Una organización llena de personas (coches) que están inmersos en una madeja de relaciones (carreteras). Esta combinación provoca un considerable número de problemas y tensiones entre los miembros del grupo (accidentes). Gran cantidad de los mismos se podrían solucionar con un sencillo sistema que le pudiese indicar al otro cuáles son nuestras necesidades,  sentimientos o emociones. Un sistema que tiene mucho que ver con la inteligencia emocional. Bajo mi punto de vista, es lo más parecido a poseer unos intermitentes en el sistema circulatorio. Quien posee ese mecanismo de comunicación, quien posee ese don que es la inteligencia emocional, está dotado de un medio fundamental para poder conducir por esas carreteras enrevesadas, que asfaltamos las personas, con una baja probabilidad de sufrir un accidente.

 una pregunta sencilla: “dime todo lo que te gusta de tu grupo musical favorito o de una persona a la que quieres”.

Seguramente te vengan a la cabeza un montón de cosas. Es más, puede ser que tengas miedo de que alguna se te olvide y eso te haga sentir un tanto ansioso.

Pero, ¿y si reformulo la pregunta de otra manera?: “dime una sola cosa de tu grupo musical favorito o de una persona a la que quieres”. 

A que la respuesta es mucho más sencilla.

Éste era el contenido del newsletter que rypple.com envía de forma periódica a las personas suscritas a su página. Hacía referencia a cómo debemos enfocar las preguntas a la hora de solicitar feedback a otra persona. Pedir a alguien que te diga un montón de cosas sobre tu desempeño no resultará tan efectivo como preguntarle ¿cuál crees que es la cosa que ...?. El newsletter se titulaba: Make “one thing” your superpower.

Este boletín supone una declaración de intenciones importante. Hace referencia al famoso lema de “menos es más”. El poder de la síntesis. Ser capaz de resumir en una sola característica un montón de cuestiones. 

Generalmente, cuando de dar feedback se trata, solemos reaccionar armándonos de cuantos más datos mejor, de manera que nos podamos sentir respaldados y cubiertos ante cualquier tipo de eventualidad. Tratamos de apabullar a la otra persona con un feedback agudo y repleto de consideraciones. Pensando en ello, me pongo en la mente de quien recibe toda esta información. ¿Con qué te quedas?, ¿qué es lo importante; lo primero, lo último, lo del medio, ...?. A lo mejor no es mala idea eso de tratar de resumir el feedback en una sola cuestión, en aquello que es realmente importante, aquello cuyo peso específico hará que cumplamos la ley de Pareto. Todo lo que no sea importante quizás sea mejor omitirlo, no vaya a ser que el remedio sea peor que la enfermedad.

El newsletter me hizo pensar también en el feedback y en el plano temporal que maneja: el pasado. Nos fijamos en las acciones pasadas como los definidores de nuestro desempeño. Cosas que ya han sucedido son las que marcan nuestro presente y sobre ellas tratamos de modificar nuestro futuro. La verdad es que el feedback es una gran herramienta, pero me parece que es bastante incompleta porque no siempre es la mejor manera de modificar o mejorar nuestro desempeño futuro. Puede que haya otro ámbito temporal más útil y poderoso. Se trata del feedforward; el futuro.

La idea es tratar de anticipar y predecir posibles errores y/o comportamientos para trabajar sobre ellos antes de que se produzcan. Eso resulta mucho más útil que simplemente trabajar sobre cuestiones que ya han sucedido y que ya nadie podrá cambiar. Es cierto que el feedback puede ser una buena herramienta para tratar de identificar patrones de comportamiento, pero la única forma de cambiarlos (por su puesto, a mi forma de entender) es actuar sobre un futuro previsible. Si nos centramos en ese plano temporal podremos anticiparnos evitando que ocurra lo que no deseamos. A modo de ejemplo, pienso en todos los sistemas que a día de hoy incorporan los coches. Antes de quedarte sin gasolina te avisa, cuando una rueda pierde un poco de aire te avisa, cuando se caliente el motor te avisa, .... y todo ello antes de que el problema ocurra realmente y no tenga solución. De esta manera se puede modificar la forma de conducir y tomar las decisiones correctas que eviten que tengamos un problema mayor y no podamos seguir nuestro camino.

Se acerca la época del año en la que se recapitula lo hecho en el ejercicio. Es importante haber observado lo ocurrido, haber estado atentos y con los cinco sentidos puestos en el qué, en el cómo y en el por qué de cada acción. Pero si de verdad queremos ser útiles y aportar valor, debemos estar pensando ya en cómo podemos trabajar para procurar que todo lo ocurrido mejore el próximo año.

 recuerdo que en el colegio ni la física ni la química eran mis asignaturas favoritas. Mi camino siempre ha estado lejos de estas ciencias, pero cada día me acerco un poco más a ellas para poder entender lo que sucede a mi alrededor. Esas materias reúnen una sabiduría enorme fruto del trabajo de algunos visionarios con el fin de poder explicar qué era lo que les sucedía. Y lo que sucedía no está tan lejos de lo que nos sucede hoy día: relaciones interpersonales en todos los ámbitos de la vida.

Nuestra vida y profesión se resume en relaciones interpersonales. En eso consiste el trabajo de la gran mayoría de la gente, por no decir toda. Por mucho que nos queramos aferrar al conocimiento, al expertise, al nivel jerárquico, ... no es más que una manera de negar la realidad. Esto es importante, faltaría más. Pero sólo es una condición necesaria y no suficiente. De nada vale todo esto si los demás no lo “compran”.

Somos entes independientes, miembros de entes mayores. Pero lo que nos mueve y motiva es nuestra propia supervivencia, por encima de cualquier otra. Por ella luchamos cada día. Tratamos de que se utilicen nuestras ideas, de que compren nuestro trabajo, de que los clientes estén satisfechos, que tu trabajo tenga un significado, en definitiva, tratamos de poner en valor nuestro trabajo para así poder garantizar nuestra supervivencia.

Pero la realidad siempre es muy sabia, y el día a día nos va indicando que muchas veces nos equivocamos en nuestra estrategia para sobrevivir. A veces no se utilizan nuestras ideas, o no compran nuestro trabajo o los clientes no están satisfechos. ¿Por qué?.

Al igual que todos tenemos claro que 1+1=2, todos pensamos que cuando tenemos todas las evidencias sobre un tema es imposible que no logremos que ese tema se compre. Pues a diferencia de las matemáticas, con las personas 1+1 puede ser igual a 3 y eso hace que las reglas del juego sean otras bien diferentes. La realidad nos demuestra que con las personas no nos basta con tener la razón. Hace falta algo más. ¿Qué?

Aquí es donde aparece la química para desbancar a la física. No llega con tener físicamente un montón de razones, se necesita un componente químico que haga que surja la “chispa” entre ambas partes. Sólo cuando exista esta química podrán suceder las cosas. Y da igual que se tenga o no razón, hay emociones como el respeto, la confianza, el amor o la implicación que se utilizan o perciben de maneras muy diferentes. Sólo cuando ambas partes encuentran ese componente químico que las genera, sucede un acto que ya los primeros teóricos sobre química  observaron. Ocurre desde siempre, está ahí, lo vemos cada día. Gente que se entiende a la primera, gente con la que nunca llegas a un acuerdo, gente con la que todo es fácil, gente que te asusta, gente que te aburre, gente que te divierte, gente que te alegra, gente que te deprime, ... y todo esto pasa por un efecto químico.

El 75% de los acuerdos suceden por temas químicos, un 20% por las creencias de cada uno y un 5% por la posesión de evidencias que nos avalen. Buffff!!!! un 75% ... y yo que no estudiaba la química en el colegio. Pero hay un dato muy interesante y esperanzador. Esa química se puede adquirir, trabajar y mejorar. Eso supone en un porcentaje muy importante para que se tengan en cuenta nuestras decisiones y así facilitar nuestra estrategia de supervivencia.

Pues nada, habrá que ponerse a estudiar de nuevo!!!.