autoconocimiento

 estos días hemos visto en Vancouver los Juegos Olímpicos de invierno. Toda una serie de disciplinas a cada cual más espectacular. Deportistas que se han estado preparando durante largos periodos de tiempo para, en unos días, hacer que todo ese esfuerzo dé sus frutos. “Lo importante es participar” dice la famosa frase, pero la realidad es que nadie quiere quedarse sin su medalla. Todos luchan con uñas y dientes por el oro, por darle sentido al esfuerzo y sacrificios realizados. Al final, aquéllos con un mejor desempeño son los que consiguen el objetivo: la medalla. Parece obvio que las personas que lo consiguen deberían estar radiantes de felicidad. Por orden, la medalla de oro debería estar más feliz que la de plata, y la de plata que la de bronce. Es más, si te diesen a elegir, ¿qué preferirías: la plata o el bronce?. La lógica nos indica que es mejor ser segundo que tercero.

El podium de Vancouver, como cualquier otro podium, hace que la lógica pierda todo su sentido. La cara del segundo suele ser un poema, mientras que la cara del tercer clasificado muestra un alto grado de satisfacción. ¿Pero cómo puede ser esto?, no tiene sentido. Eso es lo que pasa con las personas, que no respondemos a la lógica. No se nos puede programar, no tenemos ni on ni off y eso es precisamente lo que hace interesante al ser humano.

La psicóloga Victoria Medvec afirma que en promedio, los medallistas de bronce son más felices que los medallistas de plata. A esto se le llama pensamiento contrafactual, que consiste en pensar “¿qué debería haber sido?”. La diferencia es una cuestión semántica que provoca un pensamiento muy distinto. La plata piensa en “si sólo ...” mientras que el bronce piensa “por lo menos ...”. Sin duda, el enfoque del bronce es más optimista que el enfoque de la plata. Y la diferencia de enfoque tiene mucho que ver con las expectativas.

Nuestras expectativas son las causantes de una gran parte de los sentimientos que invaden nuestra cabeza. Las expectativas nos hacen anticipar muchos de los acontecimientos que aún tienen que suceder. Montamos historias en las que nos vemos haciendo algo, o consiguiendo algo, y todos sabemos lo poco que nos gusta a las personas que algo que dábamos por hecho no suceda. 

La frustración reside en el vacío que existe entre una expectativa cumplida y otra no cumplida. Este vacío explica porqué una persona con un mejor desempeño que otra puede ser más infeliz. Las expectativas nos hacen esclavos de nuestras ideas, siendo ellas las que deciden nuestro estado de ánimo.

Este planteamiento podría llevar a pensar que el mejor antídoto contra la frustración podría ser la ausencia de metas. Sin metas no hay expectativas, sin expectativas no hay frustraciones. Ni mucho menos. 

En mi humilde opinión, el mejor antídoto contra la frustración es el pensamiento que genera la medalla de bronce en el podium: “por lo menos...”. Consiste en aceptar lo que viene, saber utilizarlo como base sobre la que construir nuevas oportunidades. El bronce se ha preparado para conseguir el oro igual que la plata. Sus expectativas eran las mismas, pero la manera de interpretarlas cambia el sentimiento. ¿Quién sale ganando?, para mí, el tercero ganas más porque interpretar así la expectativa no cumplida nos motiva a volver a intentarlo, a seguir persiguiendo el objetivo. Es una cuestión aritmética: 1+2=3.

 hace ya algún tiempo leí un artículo de Peter Bregman que volvió a mi memoria el otro día mientras caminaba hacia el trabajo. Mi oficina está justo al lado de una fundación de personas invidentes. Cada mañana, una furgoneta los recoge para llevarlos a sus respectivos trabajos. 

Ese día una de estas personas, mientras se dirigía a la furgoneta, resbaló y se cayó al suelo. El conductor de la furgoneta ni se inmutó. Varias personas corrimos para ayudar. Entre todos levantamos a aquel hombre y lo acercamos a la furgoneta. El conductor, tranquilo, bajó la ventanilla y nos dio las gracias.

Me fui pensando en ello, ¿por qué aquel conductor no se había movido para hacer un poco mejor su trabajo?, ¿por qué reaccionó de aquella manera a lo sucedido?. Tratando de buscar la respuesta, vino a mi memoria la pregunta que leí en el artículo de Bregman: ¿a ver si va a ser porque le pagan por ello?. Quizás ahí resida la respuesta. Tres personas a los que aquello no nos importaba, reaccionamos para actuar como si nos fuera la vida en ello; mientras que quien recibe una remuneración por ese trabajo actúa con pasividad.

Peter Bregman habla de que las personas vivimos nuestras vidas como si fueran historias. Pensamos en ellas como sucesos en los que nosotros somos el personaje principal. Este personaje busca las características que su dueño sueña. De esta manera nos vemos como aventureros, deportistas, grandes profesionales, madres y padres de familia excepcionales, poseedores de la verdad absoluta,... todas estas características hacen que busquemos el camino que las refuerza. Esa es la base de nuestras motivaciones, y por tanto, de nuestras decisiones. Reaccionamos a todo aquello que refuerza nuestra historia. 

¿Por qué tres extraños reaccionamos de aquella manera cuando la persona invidente se cayó al suelo?. Realmente aquel hecho reforzaba nuestras historias personales. Pensábamos: ¿qué tipo de persona sería si no ayudase a aquel hombre?. Esa pregunta fue el motivo de nuestra reacción. Mientras tanto, el conductor, absorto en la cotidianidad de la situación, no veía que aquello reforzase su historia. Hubiese sido distinto si alguien acercándose a la furgoneta, le pregunta: ¿es usted el tipo de profesional que deja que una persona minusválida se caiga al suelo sin recibir su ayuda?. En ese caso le hubiésemos recordado su historia y la decisión hubiese sido diferente.

Las historias personales le dan forma a nuestra vida. En base a ellas construimos una imagen que las refuerza. Si algo no le conviene a la historia, se deja. Así funciona la motivación. Hacemos cosas que nos gustan a pesar de todas las dificultades, mientras que las que no nos gustan las desechamos. 

La motivación o la negociación resultan más asequibles cuando se piensa en estos términos. Conocer la historia de nuestro interlocutor facilita mucho las cosas. Si sabemos cómo ve su vida, qué es aquello a lo que le da importancia y a lo que se la quita, resultará sencillo hacerle ver lo que queremos que vea a través de su prisma.

Puede ocurrir que haya historias personales que busquen la agresividad, la soledad, la impopularidad, el conflicto,... en estos casos el tema cambia. Si estas historias son de gente que tiene que motivar a otra, el resultado no parece que vaya a ser muy bueno. 

Lo verdaderos líderes, los líderes de verdad, son aquellos que buscan las historias personales. Los que las aprecian como lo que son, historias. No ven cotilleos ni puntos débiles, sólo ven una puerta abierta hacia la motivación del individuo. Un mapa que conduce a la fórmula de la motivación. 

El buen líder se da cuenta de la unicidad de cada historia. Saberlo, otorga el don de la empatía, el de la generosidad, el de la escucha, el de inspirar. Actuar individualmente para gestionar globalmente.

¿Sabes cuál es tu historia?, ¿y la de los que te rodean?.

 El investigador Bob Goldman realizó una encuesta bianual entre 1982 y 1985. El público objetivo de esta encuesta eran deportistas de elite, a los que se les preguntaba si se doparían sabiendo que esta droga les garantizaría una medalla de oro pero supondría una alta probabilidad de morir en los siguientes 5 años. El resultado es realmente sorprendente. El 50% de los encuestados respondieron que se doparían a pesar de los riesgos. Todo por una medalla de oro.

Este es el famoso dilema de Goldman: el yin y el yan. ¿Donde está el equilibrio?: ¿luchar por un sueño a cuenta de nuestra vida? o ¿no tener metas ni objetivos en la vida?. Al parecer la respuesta de estos deportistas demuestra que la cosa está dividida. ¿O todo, o nada?.

Nos han enseñado a vivir deprisa. Rápido, rápido, que parece que todo se acaba. Hay que “triunfar” rápido, llegar “lejos”, hay que “ser mucho”, hay que “tener mucho”, ... ¿Qué es el triunfo?, ¿qué es llegar lejos?, ¿qué es ser mucho?, ¿qué es tener mucho?. Son preguntas que no nos solemos hacer pero que parecen cruciales a la hora de poder reconocer el camino que queremos recorrer. No hacerse las preguntas es vivir una tiranía autoimpuesta. Asumir por buena una inercia que nos conduce a todos al mismo sitio: un embudo motivo de las prisas. Salir de aquí puede ser más lento que recorrer un camino de una única dirección y con muchas curvas.

Muchas veces la comodidad que nos ha venido dada provoca que nos volvamos un tanto “conformistas”. ¡Que a gustito se está en este sitio!. ¡Da pereza moverse!. Pero ocurre una cosa; el hombre necesita su tensión interior para encontrar el significado. Una tensión interior que resulta de la diferencia entre los objetivos por alcanzar y los objetivos alcanzados. Si la tensión interior es negativa, será señal de que nos hemos acomodado en un sillón que no nos merecemos. Un lugar que tendremos que ganarnos, y que para ganarlo tendremos que poner unos objetivos a la altura de lo que queramos alcanzar. Si la tensión interior es negativa significará que nos hemos rendido, que damos por bueno lo conseguido, el motor se parará.

Ambas situaciones tienen ventajas e inconvenientes, pero en su equilibrio está la respuesta. Es como cuando te preguntan: ¿a quién quieres más, a papa o a mama?. Yo los quiero a los dos, ¿por qué tengo que elegir?. Quiero metas y objetivos, quiero esa tensión que me mantiene despierto, necesito la adrenalina de la velocidad. Pero ojo, hay controles de velocidad ... y ahora quitan puntos. ¿Donde están los límites de las metas?, creo que es es una pregunta que sólo se puede responder de una manera muy personal. Pero es una pregunta obligatoria, de esas que si no respondes restan.

¿Cuántos se la han hecho?.

dar por sentado cuestiones relativas a nuestras habilidades y a las habilidades de otras personas es un hábito común que nos permite entender los comportamientos de nuestros semejantes. Es una  acceso directo, un atajo al entendimiento emocional.

Pero esto, como todo lo que se da por hecho, debe ser cuestionado, porque las posibilidades de equivocarnos son enormes. Un buen ejemplo para comprobarlo es preguntar por el número de sentidos que tenemos. Creo que estaremos todos de acuerdo en que la mayoría de la gente diría que tenemos 5 sentidos: gusto, tacto, olfato, vista y oído. Pero qué tal si introducimos un nuevo sentido que la antropóloga Kathryn Linn Geurts descubrió en un pequeño poblado de Ghana: el sentido del equilibrio. ¿Y si a esto le añadimos otros 4 sentidos?: el de la temperatura (termocepción), el del dolor (nocicepción), el vestibular (equilibriocepción) y el  kinestésico (propiocepción).

Como se puede ver en este sencillo ejemplo, la realidad no siempre es lo que parece. La duda, el no dar nada por hecho, puede ser una buena manera de no equivocarnos, y es más recomendable todavía cuando hablamos de personas.

Resulta de suma facilidad dar por supuesto cosas que muchas veces no son lo que parecen. A este respecto, hay una “creencia” que siempre me ha llamado la atención, se trata de un slogan común en las empresas: “la soledad del líder”. ¿Es que a los líderes les gusta estar solos?, ¿ser líder significa que la gente te rehuya?, ¿por qué?. El ser humano es un ser social, por lo que la soledad forzosa puede resultar muy dolorosa, y es evidente que la gente no quiere sufrir. Entonces ¿de donde viene esta idea?.

No creo que a los líderes les guste sentirse solos, pero es cierto que hay determinados “líderes” con los que la gente no quiere estar. Pensando en ello se me ocurre que la diferencia puede estar entre la autoridad y el poder. La primera se gana, el segundo te lo dan. Cuando se gana la primera el segundo viene dado, el problema surge cuando alguien tiene poder pero carece de la autoridad y respeto de su equipo. Si no nos merecemos la autoridad y sólo tenemos el poder, es probable que comience el camino hacia la soledad del líder. Líderes que deben protegerse de su falta de autoridad comienzan a necesitar un entorno de refuerzo a su modelo de liderazgo. De una manera casi inconsciente, inducen a la gente de sus equipos a que le digan lo que necesitan escuchar. Comienzan así a construir una gran mentira. Un mundo que sólo él ve y que los que le rodean construyen a su gusto. Todos viven fuera de ese mundo, excepto el líder. Este tipo de líderes viven engañados, ajenos a la realidad, pendientes de sus deseos y necesidades, totalmente desconocedores de la realidad que le rodea, con una incapacidad enfermiza para interactuar con su entorno, para entenderlo. Pero estos mundos son caducos, duran tanto como el poder que ostenta su habitante, cuando este se acaba, el mundo se desvanece bajo sus pies. Lo único que perdura es la soledad. Una soledad que ellos mismos han buscado. Una mentira autoimpuesta ... todo esto me recuerda una película: el show de Truman. Gente que vive en mundos maravillosos, donde todo es idílico, donde son los protagonistas, los mejores, los más guapos, ...

El autodiagnóstico es importante. Planteo algunas preguntas para que podamos evaluar si sufrimos la soledad del líder: ¿la gente de tu equipo siempre te da la razón?, ¿siempre son tus ideas las que se llevan a cabo?, ¿desconoces los sentimientos o estados de ánimo de los miembros de tu equipo?, ¿no sabes nada de sus realidades personales?, ¿expresas los resultados del equipo en primera persona?, ¿reconoces y felicitas el trabajo de otros?, ¿ves un poco más allá de tu ombligo?, ¿te gusta escuchar y respetas las opiniones de otros?, .... y muchas otras que seguro que se os ocurren.

Hay muchas maneras de descubrir este engaño, y la más sencilla es preguntar. Pero lo que ocurre es que a este tipo de personas les da miedo preguntar, y eso puede ser porque de una manera u otra saben que todo lo que viven es una mentira. Preguntar podría suponer el final de esa ilusión, porque es eso: sólo una ilusión.

Con lo cual, eso de la soledad del líder es sólo un mito. Se trata de una soledad voluntaria, ellos mismos se aíslan del mundo que les rodea, el miedo y sus inseguridades le llevan por este camino. Los líderes que se ganan la autoridad y el poder nunca estarán solos, todo lo contrario, tendrán un gran número de personas que querrán trabajar con ellos.

de la última entrada ha surgido una interesante pregunta que creo que se merece una reflexión. En el post anterior hablábamos del picking list, y el planteamiento  analizaba este comportamiento desde un punto de vista eminentemente jerárquico; nada más lejos de la realidad. El picking list es algo que se produce en todas las direcciones y en todos los ámbitos. No tiene porque suceder solamente en el trabajo; la familia, los amigos, las aficiones, ... o cualquier sistema que incluya personas estará sometido a las tensiones del picking list. Pensando en ello, y tratando de responder a cuáles son los efectos entre pares, me venía una vez más a la cabeza el fantástico mundo animal.

Pensaba en esos documentales de naturaleza que suelen poner en televisión. A lo largo de mi vida he ido viendo un patrón que se repite independientemente de la especie animal. Se trata de la supremacía de uno de los animales sobre el resto de la manada, la necesidad de un líder, un referente de protección y seguridad que aporta al grupo el equilibrio necesario para su supervivencia. Leones, gorilas, hormigas, elefantes, ... siempre hay un individuo dentro de la comunidad que lleva la voz cantante. Los procesos de selección suelen ser crueles y encarnizados, pero el resultado es respetado por todos, incluido los “perdedores”.

Esta explicación viene a cuento porque permite analizar la componente evolutiva del picking list. Desde el principio de los tiempos, los animales buscan un líder al que seguir, que les provea de comida, refugio, seguridad, ... esta cuestión evolutiva no es ajena al ser humano, quien la ha vivido desde el principio de su existencia. De alguna manera, ésta forma parte de nuestro código genético y se reproduce de forma natural y semiinconsciente en nuestras relaciones.

Pero el picking list tiene una componente no evolutiva que tiene mucho que ver con emociones y sentimientos (envidia, celos, rabia, ego, vanidad, ...), y poco que ver con esos genes que hemos heredado de nuestros parientes de las cavernas. Cuando este picking list sale a relucir es fácil diferenciarlo respecto al otro: rezuma artificialidad.

Al igual que los animales en la sabana, cuando las personas se ven sometidas al picking list evolutivo, aceptan la realidad. ¿Y cuál es la realidad?, la realidad es que el más fuerte, el más preparado, el más hábil, el más listo, el más ... será el que gane en esta “competición”. El resto aceptará el resultado, sin que ello suponga trauma alguno, es más, disfrutará de las ventajas que le aporte el resultado de dicha competición. Pero a diferencia de los animales, nosotros padecemos ese picking list artificial que no nos deja asumir ese resultado con deportividad y lo único que provoca es sufrimiento. Es como un boicot a los designios de la naturaleza, es como llevarle la contraria a la evidencia, es ponerle barreras al mar.

Si quien sufre este boicot cede a presiones externas, le estará dando la razón a la mediocridad de otros, lo cual le hará injusto merecedor de tal privilegio. Siempre va a existir un gap entre las personas, los que ostentan las primeras posiciones del picking list sufrirán ataques del resto de individuos con los que compitan en dicha lista. El secreto consiste en entender que estos ataques son espejismos que hacen que confundamos cuestiones evolutivas con perversas construcciones de nuestra mente.