costes de hundimiento

costes de hundimiento
Enviado por rober en Sáb, 20/03/2010 – 11:00

se acercan las vacaciones de Semana Santa y es tiempo de decidir entre la playa o la montaña. Las vacaciones son un momento importante a la hora de tomar decisiones. El tiempo, presupuesto, logística, días disponibles, …. y otros muchos factores que determinan la decisión. Una vez tomada la decisión es momento de disfrutar. Ocurre a veces que los planes se truncan por diferentes motivos. Pero una vez en destino acatamos la decisión y permanecemos allí a pesar de cualquier tipo de circunstancia adversa. Da igual el coste, lo importante es seguir adelante con los planes.
Solemos ser testarudos cuando llevamos a cabo algo. Los motivos son variados: el tiempo invertido en la planificación, salirnos con la nuestra, autoconvencernos de que hemos tomado la decisión correcta, … y esto a pesar de que las cosas sean todo menos lo deseado.
Hay un sinfín de comportamientos similares a estos, pensemos por ejemplo en las mentiras. Una vez tomada la decisión de mentir es difícil echarse atrás a pesar del coste de la misma. Y quién no ha montado alguna vez muebles de Ikea. Si eres como yo, de los que no se leen las instrucciones, comienzas a montar a toda prisa para terminar lo antes posible. Muchas veces ves que aquello no va como debería, pero ya no es momento de echarse atrás, si hay que forzar tornillos o hacer más agujeros de los necesarios, se hacen. Otro caso similar sucede cuando estas perdido, en vez de preguntar o buscar un mapa, tiras hacia donde tú crees, fiándote de un sentido de la orientación que casi seguro te va a fallar.

Este tipo de comportamientos tienen algo en común: el coste de hundimiento. Se trata de un dilema que nos plantea dejar la actividad por conducirnos a una pérdida de tiempo y dinero, o seguir adelante a pesar del más que previsible nefasto resultado final. La mayor parte de las veces asumimos que a pesar del alto riesgo de fracaso debemos continuar para tratar de sacar adelante lo que tenemos en mente. Sobre el papel parece ridículo, pero párate a pensar cuántas veces has seguido adelante en situaciones de este tipo.
La vida nos va enseñando a calcular el beneficio y la pérdida. Y es precisamente la diferencia entre ambas la que determina la rentabilidad. Cuando los beneficios de la acción son superiores a las pérdidas, esta claro que seguir adelante merece la pena. El problema aparece cuando las pérdidas superan a los beneficios. En este tipo de situaciones conviene pararse a pensar por un segundo. ¿Para qué estoy aquí?; esa es una buena pregunta que hacerse para empezar. Lo primero que hará es colocarnos en el plano temporal más importante, el presente.
Una vez ubicados en el presente es hora de empezar a echar cuentas. Lo bueno que tiene hacer cuentas es que elimina de la ecuación la subjetividad. Ni el ego, ni la vanidad, ni la avaricia, ni el miedo, ni la vergüenza, ni nadie va a alterar el resultado. Lo que es, es. Este ejercicio nos dirige al otro plano: la objetividad. Una vez situados en el presente, dotar de objetividad a la decisión la hará más acertada.

¿En cuántas reuniones nos hemos empeñado en sacar nuestras ideas adelante?, ¿cuántas negociaciones con otras personas hemos perdido por intentar salirnos con la nuestra?, ¿en cuántas relaciones profesionales hemos fracasado?. El trabajo es un entorno donde se producen miles de estas situaciones con costes de hundimiento altos. Cada día los entornos de trabajo se convierten en improvisados escenarios donde se pueden ver multitud de estas representaciones. Batacazos, batacazos y más batacazos. Ese es el resultado. ¿Por qué?, porque no conocemos el coste que supone no echar cuentas, porque dejamos que nuestra cabeza se nuble con malos sentimientos que dan forma a nuestras acciones.
No tenemos problema para hacer cuadros de mando de lo que nos pidan, pero el único que nos cuesta realmente hacer, es aquel que tiene que ver con nosotros mismos. Si fuésemos capaces de hacerlo ahorraríamos mucha energía, energía consumida tratando de sacar adelante cosas que no tienen sentido. En el mundo de las relaciones, entre ellas la profesional, los costes de hundimiento son los más altos. Montar mal un mueble de Ikea o perderse en una ciudad por no preguntar, no tienen realmente un coste de hundimiento alto. Pero párate a pensar en lo que supone un alto coste de hundimiento en una relación personal. Ya no sólo es tiempo, aquí se pierde mucha energía, se debilita la reputación y afecta a la imagen. Precios altos que merecen la pena ser controlados. Así que la próxima vez que te veas en una situación de este estilo …. echa cuentas ya!!!.

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el verdadero optimismo
Enviado por rober en Sáb, 13/03/2010 – 11:07
el uso cotidiano de las palabras nos hace olvidar su verdadero significado. A veces es conveniente echar mano de la etimología para recordar la verdadera esencia que encierran. Un buen ejemplo es el significado de las palabras optimismo y pesimismo. Óptimo y pésimo no es con lo que solemos asociar estos términos. La perversión de estas palabras nos han llevado a pensar en los optimistas como personas alejadas de la realidad que piensan que el mundo es de color de rosa, y los pesimistas aquellos tiquis miquis que desconfían de todo lo que les rodea. Mentiras, generalizaciones muy peligrosas y otros vicios que tenemos en función de lo que nos convenga pensar.

Lo que si que nos muestra la realidad es que los optimistas se suelen rodear de personas optimistas y los pesimistas de personas pesimistas. Es como si se tratase de una selección natural. Cada uno con su especie.

Pero entre optimistas y pesimistas hay un nexo de unión: la predisposición al optimismo (optimism bias). Las personas tenemos una predisposición natural a ser optimistas en todo aquello que tiene que ver con nosotros mismos. Esto nos puede ayudar a explicar porqué las personas acometen créditos que luego no pueden pagar. Vemos nuestras posibilidades de una manera muy optimista. El tabaco es otro claro ejemplo. A pesar de los mensajes apocalípticos que aparecen en las cajetillas, todos los fumadores piensan que eso del cáncer del pulmón no va con ellos. ¿Y qué decir del matrimonio?. Los porcentajes de divorcios no dejan de crecer, pero nadie se casa pensando que se vaya a divorciar. Ese optimismo natural nos hace infravalorar los riesgos, no nos vemos como posibles víctimas de las estadísticas. Nosotros estamos fuera de esos números malditos.

Nuestros entornos de trabajo son otro lugar donde esta predisposición al optimismo se deja ver de una forma muy clara. Si hiciésemos una encuesta entre la plantilla de cualquier empresa en la que se preguntase acerca de la valoración individual del desempeño de cada uno de los profesionales, nos encontraríamos que las valoraciones que hacemos de nosotros mismos serían muy altas. Según nosotros, somos unos grandes profesionales. Pero la realidad, al igual que en los divorcios, en los cánceres de pulmón o en las crisis financieras particulares, nos demuestra que esto no es así.
Todos tenemos claro que somos muy buenos y no nos costaría el más mínimo esfuerzo identificar aquellos de nuestros compañeros que no son tan brillantes. Es más, seguro que nosotros nos ubicaríamos en el extremo derecho de la campana de Gauss.

El verdadero optimismo, el optimismo magnético, lo poseen aquellos que son capaces de hacer frente a esa predisposición al optimismo. A los optimistas, la objetividad les permite ver la grandeza que les rodea, les permite ubicarse en el lugar adecuado y ocupar el sitio que les corresponde. El optimista posee el don de saber poner en valor el trabajo de los otros, de ver los errores ajenos como lo que son, simples errores, errores que todos podemos cometer. Quizás esta sea la razón que hace a los optimistas tan atractivos: saber valorar a los demás.
Por el contrario, los pesimistas hacen evaluaciones desiguales e irreales entre ellos y el resto del mundo. Esto les lleva a ver y buscar el fallo ajeno como síntoma de debilidad, una debilidad que les permite justificarse a sí mismos y presentarse como lo que creen que son. Esta visión negativa del entorno actúa como repelente para los optimistas. Sólo los pesimistas se encuentran cómodos en este entorno. A mi forma de ver, el pesimismo tiene mucho que ver con el miedo y la inseguridad. Cuando tú eres el bueno y lo demás los malos, es un buen momento para dudar. ¿Puede ser que todo el mundo sea malo menos tú?. Difícil, muy difícil.

El pesimista es optimista, pero sólo consigo mismo. El optimista es pesimista, pesimista con las falsas euforias y con los excesos de confianza. La propia palabra lo indica: optimista = óptimo; pesimista = pésimo. ¿Con qué te quedas?.
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Enviado por rober en Vie, 05/03/2010 – 18:52
estos días hemos visto en Vancouver los Juegos Olímpicos de invierno. Toda una serie de disciplinas a cada cual más espectacular. Deportistas que se han estado preparando durante largos periodos de tiempo para, en unos días, hacer que todo ese esfuerzo dé sus frutos. “Lo importante es participar” dice la famosa frase, pero la realidad es que nadie quiere quedarse sin su medalla. Todos luchan con uñas y dientes por el oro, por darle sentido al esfuerzo y sacrificios realizados. Al final, aquéllos con un mejor desempeño son los que consiguen el objetivo: la medalla. Parece obvio que las personas que lo consiguen deberían estar radiantes de felicidad. Por orden, la medalla de oro debería estar más feliz que la de plata, y la de plata que la de bronce. Es más, si te diesen a elegir, ¿qué preferirías: la plata o el bronce?. La lógica nos indica que es mejor ser segundo que tercero.

El podium de Vancouver, como cualquier otro podium, hace que la lógica pierda todo su sentido. La cara del segundo suele ser un poema, mientras que la cara del tercer clasificado muestra un alto grado de satisfacción. ¿Pero cómo puede ser esto?, no tiene sentido. Eso es lo que pasa con las personas, que no respondemos a la lógica. No se nos puede programar, no tenemos ni on ni off y eso es precisamente lo que hace interesante al ser humano.

La psicóloga Victoria Medvec afirma que en promedio, los medallistas de bronce son más felices que los medallistas de plata. A esto se le llama pensamiento contrafactual, que consiste en pensar “¿qué debería haber sido?”. La diferencia es una cuestión semántica que provoca un pensamiento muy distinto. La plata piensa en “si sólo …” mientras que el bronce piensa “por lo menos …”. Sin duda, el enfoque del bronce es más optimista que el enfoque de la plata. Y la diferencia de enfoque tiene mucho que ver con las expectativas.

Nuestras expectativas son las causantes de una gran parte de los sentimientos que invaden nuestra cabeza. Las expectativas nos hacen anticipar muchos de los acontecimientos que aún tienen que suceder. Montamos historias en las que nos vemos haciendo algo, o consiguiendo algo, y todos sabemos lo poco que nos gusta a las personas que algo que dábamos por hecho no suceda.
La frustración reside en el vacío que existe entre una expectativa cumplida y otra no cumplida. Este vacío explica porqué una persona con un mejor desempeño que otra puede ser más infeliz. Las expectativas nos hacen esclavos de nuestras ideas, siendo ellas las que deciden nuestro estado de ánimo.
Este planteamiento podría llevar a pensar que el mejor antídoto contra la frustración podría ser la ausencia de metas. Sin metas no hay expectativas, sin expectativas no hay frustraciones. Ni mucho menos.
En mi humilde opinión, el mejor antídoto contra la frustración es el pensamiento que genera la medalla de bronce en el podium: “por lo menos…”. Consiste en aceptar lo que viene, saber utilizarlo como base sobre la que construir nuevas oportunidades. El bronce se ha preparado para conseguir el oro igual que la plata. Sus expectativas eran las mismas, pero la manera de interpretarlas cambia el sentimiento. ¿Quién sale ganando?, para mí, el tercero ganas más porque interpretar así la expectativa no cumplida nos motiva a volver a intentarlo, a seguir persiguiendo el objetivo. Es una cuestión aritmética: 1+2=3.
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historias personales
Enviado por rober en Vie, 26/02/2010 – 21:14
hace ya algún tiempo leí un artículo de Peter Bregman que volvió a mi memoria el otro día mientras caminaba hacia el trabajo. Mi oficina está justo al lado de una fundación de personas invidentes. Cada mañana, una furgoneta los recoge para llevarlos a sus respectivos trabajos.

Ese día una de estas personas, mientras se dirigía a la furgoneta, resbaló y se cayó al suelo. El conductor de la furgoneta ni se inmutó. Varias personas corrimos para ayudar. Entre todos levantamos a aquel hombre y lo acercamos a la furgoneta. El conductor, tranquilo, bajó la ventanilla y nos dio las gracias.

Me fui pensando en ello, ¿por qué aquel conductor no se había movido para hacer un poco mejor su trabajo?, ¿por qué reaccionó de aquella manera a lo sucedido?. Tratando de buscar la respuesta, vino a mi memoria la pregunta que leí en el artículo de Bregman: ¿a ver si va a ser porque le pagan por ello?. Quizás ahí resida la respuesta. Tres personas a los que aquello no nos importaba, reaccionamos para actuar como si nos fuera la vida en ello; mientras que quien recibe una remuneración por ese trabajo actúa con pasividad.

Peter Bregman habla de que las personas vivimos nuestras vidas como si fueran historias. Pensamos en ellas como sucesos en los que nosotros somos el personaje principal. Este personaje busca las características que su dueño sueña. De esta manera nos vemos como aventureros, deportistas, grandes profesionales, madres y padres de familia excepcionales, poseedores de la verdad absoluta,… todas estas características hacen que busquemos el camino que las refuerza. Esa es la base de nuestras motivaciones, y por tanto, de nuestras decisiones. Reaccionamos a todo aquello que refuerza nuestra historia.

¿Por qué tres extraños reaccionamos de aquella manera cuando la persona invidente se cayó al suelo?. Realmente aquel hecho reforzaba nuestras historias personales. Pensábamos: ¿qué tipo de persona sería si no ayudase a aquel hombre?. Esa pregunta fue el motivo de nuestra reacción. Mientras tanto, el conductor, absorto en la cotidianidad de la situación, no veía que aquello reforzase su historia. Hubiese sido distinto si alguien acercándose a la furgoneta, le pregunta: ¿es usted el tipo de profesional que deja que una persona minusválida se caiga al suelo sin recibir su ayuda?. En ese caso le hubiésemos recordado su historia y la decisión hubiese sido diferente.

Las historias personales le dan forma a nuestra vida. En base a ellas construimos una imagen que las refuerza. Si algo no le conviene a la historia, se deja. Así funciona la motivación. Hacemos cosas que nos gustan a pesar de todas las dificultades, mientras que las que no nos gustan las desechamos.
La motivación o la negociación resultan más asequibles cuando se piensa en estos términos. Conocer la historia de nuestro interlocutor facilita mucho las cosas. Si sabemos cómo ve su vida, qué es aquello a lo que le da importancia y a lo que se la quita, resultará sencillo hacerle ver lo que queremos que vea a través de su prisma.

Puede ocurrir que haya historias personales que busquen la agresividad, la soledad, la impopularidad, el conflicto,… en estos casos el tema cambia. Si estas historias son de gente que tiene que motivar a otra, el resultado no parece que vaya a ser muy bueno.
Lo verdaderos líderes, los líderes de verdad, son aquellos que buscan las historias personales. Los que las aprecian como lo que son, historias. No ven cotilleos ni puntos débiles, sólo ven una puerta abierta hacia la motivación del individuo. Un mapa que conduce a la fórmula de la motivación.
El buen líder se da cuenta de la unicidad de cada historia. Saberlo, otorga el don de la empatía, el de la generosidad, el de la escucha, el de inspirar. Actuar individualmente para gestionar globalmente.

¿Sabes cuál es tu historia?, ¿y la de los que te rodean?.
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el chip del compromiso
Enviado por rober en Mié, 17/02/2010 – 21:46
el compromiso es un bien muy preciado. Los que lo poseen tienen el poder de perseverar y de seguir su corazón. Son capaces de hacer algo porque realmente les apetece, sin importar todo lo demás. Ni que decir tiene la importancia que supone contar con este material en una empresa. Es garantía de éxito.

A pesar de parecer una obviedad, no es un tema que las empresas tengan muy claro, es más, muchas han tardado en darse cuenta de lo importante que resulta el compromiso en la cuenta de resultados, otras aún están recorriendo este camino. Aquellas que ya han recorrido el camino se han dado cuenta de la necesidad de comenzar a medirlo. Pero para medir necesitas pruebas que te permitan definir un indicador que establezca la aportación del mismo al negocio.

Soy un defensor a ultranza de la medición en estos ámbitos, pero puede suceder que haya cosas que no son tan fáciles de medir. Una de ellas puede ser el compromiso. Es cierto que no saber la cantidad exacta de compromiso nos va a dificultar el cálculo del grado de aportación. Pero sobre nuestros hombros poseemos una caja de sorpresas: nuestro cerebro. Éste nos ha permitido reconocer a lo largo de la vida el compromiso. Sabemos cuando alguien nos quiere, cuando alguien nos odia, cuando encajamos en un grupo, cuando hacemos algo que nos gusta. Sin duda somos muy hábiles a la hora de responder a la pregunta: ¿nos comprometemos, o no nos comprometemos?. Somos tan hábiles que la respuesta a esta pregunta la hacemos de una manera inconsciente; esto indica que hemos convertido esta capacidad en un hábito. Con lo cual, llevamos un módulo de medición del compromiso incorporado de serie.

Con este módulo es posible suplir la medición clásica. No tendremos un número exacto, pero tendremos la respuesta correcta. Y además ocurre una cosa; ¿alguien ha escuchado alguna vez decir a una persona: “estoy comprometido al 65% con esta empresa”?. El compromiso no es gris; es blanco o negro. Por eso los números pueden aportar sensación de seguridad, pero realmente aportan poco. Por buscarles un encaje, todo aquello que esté por debajo de 8 (en una escala de 1 a 10), debería entenderse como una clara falta de compromiso. Sin embargo, el módulo que llevamos incorporado nos da la respuesta correcta de un modo directo e instantáneo.

Os propongo un ejercicio para que os deis cuenta de cómo funciona esto. Dedicaos a escuchar conversaciones en vuestra empresa, no sólo en reuniones; pasillos o máquinas de café pueden ser lugares interesantes donde poner en práctica este ejercicio. Estad atentos a los pronombres que usa la gente cuando habla de la organización. ¿Utilizan el nosotros, o utilizan el ellos?. Es un matiz de suma importancia ya que cuando se habla de ellos, no se está hablando de nuestro grupo, se habla de un grupo ajeno, al que no pertenecemos y con el que no nos comprometemos. Se equivocan ellos y acertamos nosotros. Ese es un claro síntoma de falta de compromiso.
Resulta sumamente fácil poder medir así el compromiso, sólo hay que fijarse. Pero si no te apetece hacerlo quizás sea porque el que no está comprometido eres tú. Es importante saber también cuál es nuestro grado de compromiso ya que nos indicará si estamos perdiendo el tiempo. Si no hay compromiso todo lo que sucede es una pérdida de tiempo. El tiempo nunca es suficiente y hay que dedicarlo a lo que realmente merece la pena.

Dan Pink dice que todos buscamos motivadores intrínsecos, la cuestión es que “nosotros” podemos conseguirlos, “ellos” no.
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el yin y el yan
Enviado por rober en Vie, 12/02/2010 – 20:43
El investigador Bob Goldman realizó una encuesta bianual entre 1982 y 1985. El público objetivo de esta encuesta eran deportistas de elite, a los que se les preguntaba si se doparían sabiendo que esta droga les garantizaría una medalla de oro pero supondría una alta probabilidad de morir en los siguientes 5 años. El resultado es realmente sorprendente. El 50% de los encuestados respondieron que se doparían a pesar de los riesgos. Todo por una medalla de oro.

Este es el famoso dilema de Goldman: el yin y el yan. ¿Donde está el equilibrio?: ¿luchar por un sueño a cuenta de nuestra vida? o ¿no tener metas ni objetivos en la vida?. Al parecer la respuesta de estos deportistas demuestra que la cosa está dividida. ¿O todo, o nada?.

Nos han enseñado a vivir deprisa. Rápido, rápido, que parece que todo se acaba. Hay que “triunfar” rápido, llegar “lejos”, hay que “ser mucho”, hay que “tener mucho”, … ¿Qué es el triunfo?, ¿qué es llegar lejos?, ¿qué es ser mucho?, ¿qué es tener mucho?. Son preguntas que no nos solemos hacer pero que parecen cruciales a la hora de poder reconocer el camino que queremos recorrer. No hacerse las preguntas es vivir una tiranía autoimpuesta. Asumir por buena una inercia que nos conduce a todos al mismo sitio: un embudo motivo de las prisas. Salir de aquí puede ser más lento que recorrer un camino de una única dirección y con muchas curvas.

Muchas veces la comodidad que nos ha venido dada provoca que nos volvamos un tanto “conformistas”. ¡Que a gustito se está en este sitio!. ¡Da pereza moverse!. Pero ocurre una cosa; el hombre necesita su tensión interior para encontrar el significado. Una tensión interior que resulta de la diferencia entre los objetivos por alcanzar y los objetivos alcanzados. Si la tensión interior es negativa, será señal de que nos hemos acomodado en un sillón que no nos merecemos. Un lugar que tendremos que ganarnos, y que para ganarlo tendremos que poner unos objetivos a la altura de lo que queramos alcanzar. Si la tensión interior es negativa significará que nos hemos rendido, que damos por bueno lo conseguido, el motor se parará.

Ambas situaciones tienen ventajas e inconvenientes, pero en su equilibrio está la respuesta. Es como cuando te preguntan: ¿a quién quieres más, a papa o a mama?. Yo los quiero a los dos, ¿por qué tengo que elegir?. Quiero metas y objetivos, quiero esa tensión que me mantiene despierto, necesito la adrenalina de la velocidad. Pero ojo, hay controles de velocidad … y ahora quitan puntos. ¿Donde están los límites de las metas?, creo que es es una pregunta que sólo se puede responder de una manera muy personal. Pero es una pregunta obligatoria, de esas que si no respondes restan.

¿Cuántos se la han hecho?.
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el camino de la motivación
Enviado por rober en Sáb, 06/02/2010 – 22:08
es muy fácil sucumbir a la tentación de identificar la felicidad con algo vacío, con algo banal. Nuestra sociedad nos ha hecho creer que la felicidad consiste en la satisfacción más física, en temas materiales, en aspectos pasajeros, en algo fácil. Y claro, pensar en ser feliz trabajando resulta difícilmente comprensible.

Ser feliz en el trabajo tiene mucho que ver con la motivación, porque la motivación no son más que motivos, motivos para hacer lo que te gusta hacer. ¿Y cuáles son estos motivos?. Autores como Dan Pink nos ayudan a profundizar en estos motivos, reflexionando sobre sus ideas encuentro cuatro motivos que el profesional del siglo XXI necesita para poder ser feliz en su trabajo. Ahí van:

1º Autoconocerse: pasamos días, semanas, meses, años, … pensando en temas acerca de la familia, de los amigos, de la pareja, del trabajo, …. en esta retahíla aparece, “de mi mismo”, casi al final y con minúsculas. No sabemos cómo somos, pasamos por la vida con el piloto automático puesto, luchando para convertir nuestros actos en hábitos, para de este modo pasarlos al inconsciente y convertirlos en respuestas casi automáticas que no consumen energía alguna del cerebro. Debemos vencer esta pereza natural dedicando un hueco en nuestras apretadas agendas a nosotros mismos. Saber qué es lo que nos roba la felicidad, saber porqué hago determinadas cosas, porqué me llevo mejor con unas personas que con otras, porqué me gusta hacer más unas cosas que otras, … Investigar sobre nuestras fortalezas y sobre ellas construir un buen futuro, un futuro trabajando en lo que te haga feliz.

2º Autonomía: el concepto del management es un invento del hombre, y cómo todos los inventos del hombre, tienen fecha de caducidad. Quizás ese día ya esté aquí, y ese concepto jerárquico de las organizaciones con jefes mandones y empleados obedientes dará paso a organizaciones con profesionales comprometidos. Profesionales que hacen lo que hacen porque confían, por lo tanto se comprometen, y ese compromiso es el motor del cambio. Cuando se sienten autónomos, se sienten libres para hacer lo que les gusta; sin ataduras, sin miedos. En eso consiste la autonomía.

3ºFlow: cuando existe equilibrio entre las habilidades y los retos disfrutamos de un estado mágico: el flow. El flow nos lleva por un camino donde seremos felices trabajando. Salirse del camino supone estrés y ansiedad, por ser los retos mayores que las habilidades. Eso nos lleva a no poder disfrutar de lo que estamos haciendo. Pero lo que es aún peor, salirse del camino también puede suponer aburrirse. Y el aburrimiento es más peligroso que el estrés. El hombre necesita metas, por eso cuando las habilidades son mayores que los retos nos aburrimos. El aburrimiento hace que todo lo que hacemos pierda su significado y pase a ser una simple tarea. Debemos buscar el equilibrio entre habilidades y retos; ese es el camino; ese es el flow.

4º Sentido: hay una frase de Nietzsche que resume a la perfección este motivo: “el que tiene un porqué para vivir, puede soportar cualquier cómo”. Necesitamos la tensión interior que nos ayude a buscar el propósito. La tensión interior surge de la diferencia de los objetivos por alcanzar menos los objetivos alcanzados. Si la tensión interior es negativa significará que nos habremos rendido en vida, habremos aceptado que nuestra vida se ha acabado porque ya hemos hecho todo lo que teníamos que hacer. Tenemos que buscar metas en la vida que nos ayuden a tener esa tensión interior positiva. Porque cuando es positiva tiene sentido; la negativa carece de él.

Estos cuatro motivos construyen una parte fundamental de la motivación. Básicamente se trata de hacer algo porque realmente te apetece. Sin recibir ninguna presión, simplemente sintiéndose libre para escoger. Sin miedo, sin peros, con todas las consecuencias, asumiendo lo malo como parte de un camino que tiene una recompensa final: hacer lo que te gusta. Sin importar lo que digan los otros, sin tener en cuenta lo que la cultura de mi entorno predique que es correcto o incorrecto. Trabajar por algo mayor que la tarea, trabajar por un objetivo, un objetivo cuyo mapa presenta un montón de caminos para alcanzarlo. Y tú sabes el camino más corto!!!.
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la soledad del líder
Enviado por rober en Vie, 29/01/2010 – 13:28
dar por sentado cuestiones relativas a nuestras habilidades y a las habilidades de otras personas es un hábito común que nos permite entender los comportamientos de nuestros semejantes. Es una acceso directo, un atajo al entendimiento emocional.

Pero esto, como todo lo que se da por hecho, debe ser cuestionado, porque las posibilidades de equivocarnos son enormes. Un buen ejemplo para comprobarlo es preguntar por el número de sentidos que tenemos. Creo que estaremos todos de acuerdo en que la mayoría de la gente diría que tenemos 5 sentidos: gusto, tacto, olfato, vista y oído. Pero qué tal si introducimos un nuevo sentido que la antropóloga Kathryn Linn Geurts descubrió en un pequeño poblado de Ghana: el sentido del equilibrio. ¿Y si a esto le añadimos otros 4 sentidos?: el de la temperatura (termocepción), el del dolor (nocicepción), el vestibular (equilibriocepción) y el kinestésico (propiocepción).
Como se puede ver en este sencillo ejemplo, la realidad no siempre es lo que parece. La duda, el no dar nada por hecho, puede ser una buena manera de no equivocarnos, y es más recomendable todavía cuando hablamos de personas.
Resulta de suma facilidad dar por supuesto cosas que muchas veces no son lo que parecen. A este respecto, hay una “creencia” que siempre me ha llamado la atención, se trata de un slogan común en las empresas: “la soledad del líder”. ¿Es que a los líderes les gusta estar solos?, ¿ser líder significa que la gente te rehuya?, ¿por qué?. El ser humano es un ser social, por lo que la soledad forzosa puede resultar muy dolorosa, y es evidente que la gente no quiere sufrir. Entonces ¿de donde viene esta idea?.

No creo que a los líderes les guste sentirse solos, pero es cierto que hay determinados “líderes” con los que la gente no quiere estar. Pensando en ello se me ocurre que la diferencia puede estar entre la autoridad y el poder. La primera se gana, el segundo te lo dan. Cuando se gana la primera el segundo viene dado, el problema surge cuando alguien tiene poder pero carece de la autoridad y respeto de su equipo. Si no nos merecemos la autoridad y sólo tenemos el poder, es probable que comience el camino hacia la soledad del líder. Líderes que deben protegerse de su falta de autoridad comienzan a necesitar un entorno de refuerzo a su modelo de liderazgo. De una manera casi inconsciente, inducen a la gente de sus equipos a que le digan lo que necesitan escuchar. Comienzan así a construir una gran mentira. Un mundo que sólo él ve y que los que le rodean construyen a su gusto. Todos viven fuera de ese mundo, excepto el líder. Este tipo de líderes viven engañados, ajenos a la realidad, pendientes de sus deseos y necesidades, totalmente desconocedores de la realidad que le rodea, con una incapacidad enfermiza para interactuar con su entorno, para entenderlo. Pero estos mundos son caducos, duran tanto como el poder que ostenta su habitante, cuando este se acaba, el mundo se desvanece bajo sus pies. Lo único que perdura es la soledad. Una soledad que ellos mismos han buscado. Una mentira autoimpuesta … todo esto me recuerda una película: el show de Truman. Gente que vive en mundos maravillosos, donde todo es idílico, donde son los protagonistas, los mejores, los más guapos, …

El autodiagnóstico es importante. Planteo algunas preguntas para que podamos evaluar si sufrimos la soledad del líder: ¿la gente de tu equipo siempre te da la razón?, ¿siempre son tus ideas las que se llevan a cabo?, ¿desconoces los sentimientos o estados de ánimo de los miembros de tu equipo?, ¿no sabes nada de sus realidades personales?, ¿expresas los resultados del equipo en primera persona?, ¿reconoces y felicitas el trabajo de otros?, ¿ves un poco más allá de tu ombligo?, ¿te gusta escuchar y respetas las opiniones de otros?, …. y muchas otras que seguro que se os ocurren.

Hay muchas maneras de descubrir este engaño, y la más sencilla es preguntar. Pero lo que ocurre es que a este tipo de personas les da miedo preguntar, y eso puede ser porque de una manera u otra saben que todo lo que viven es una mentira. Preguntar podría suponer el final de esa ilusión, porque es eso: sólo una ilusión.

Con lo cual, eso de la soledad del líder es sólo un mito. Se trata de una soledad voluntaria, ellos mismos se aíslan del mundo que les rodea, el miedo y sus inseguridades le llevan por este camino. Los líderes que se ganan la autoridad y el poder nunca estarán solos, todo lo contrario, tendrán un gran número de personas que querrán trabajar con ellos.

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espejismos perversos
Enviado por rober en Dom, 24/01/2010 – 19:31

de la última entrada ha surgido una interesante pregunta que creo que se merece una reflexión. En el post anterior hablábamos del picking list, y el planteamiento analizaba este comportamiento desde un punto de vista eminentemente jerárquico; nada más lejos de la realidad. El picking list es algo que se produce en todas las direcciones y en todos los ámbitos. No tiene porque suceder solamente en el trabajo; la familia, los amigos, las aficiones, … o cualquier sistema que incluya personas estará sometido a las tensiones del picking list. Pensando en ello, y tratando de responder a cuáles son los efectos entre pares, me venía una vez más a la cabeza el fantástico mundo animal.
Pensaba en esos documentales de naturaleza que suelen poner en televisión. A lo largo de mi vida he ido viendo un patrón que se repite independientemente de la especie animal. Se trata de la supremacía de uno de los animales sobre el resto de la manada, la necesidad de un líder, un referente de protección y seguridad que aporta al grupo el equilibrio necesario para su supervivencia. Leones, gorilas, hormigas, elefantes, … siempre hay un individuo dentro de la comunidad que lleva la voz cantante. Los procesos de selección suelen ser crueles y encarnizados, pero el resultado es respetado por todos, incluido los “perdedores”.

Esta explicación viene a cuento porque permite analizar la componente evolutiva del picking list. Desde el principio de los tiempos, los animales buscan un líder al que seguir, que les provea de comida, refugio, seguridad, … esta cuestión evolutiva no es ajena al ser humano, quien la ha vivido desde el principio de su existencia. De alguna manera, ésta forma parte de nuestro código genético y se reproduce de forma natural y semiinconsciente en nuestras relaciones.
Pero el picking list tiene una componente no evolutiva que tiene mucho que ver con emociones y sentimientos (envidia, celos, rabia, ego, vanidad, …), y poco que ver con esos genes que hemos heredado de nuestros parientes de las cavernas. Cuando este picking list sale a relucir es fácil diferenciarlo respecto al otro: rezuma artificialidad.

Al igual que los animales en la sabana, cuando las personas se ven sometidas al picking list evolutivo, aceptan la realidad. ¿Y cuál es la realidad?, la realidad es que el más fuerte, el más preparado, el más hábil, el más listo, el más … será el que gane en esta “competición”. El resto aceptará el resultado, sin que ello suponga trauma alguno, es más, disfrutará de las ventajas que le aporte el resultado de dicha competición. Pero a diferencia de los animales, nosotros padecemos ese picking list artificial que no nos deja asumir ese resultado con deportividad y lo único que provoca es sufrimiento. Es como un boicot a los designios de la naturaleza, es como llevarle la contraria a la evidencia, es ponerle barreras al mar.

Si quien sufre este boicot cede a presiones externas, le estará dando la razón a la mediocridad de otros, lo cual le hará injusto merecedor de tal privilegio. Siempre va a existir un gap entre las personas, los que ostentan las primeras posiciones del picking list sufrirán ataques del resto de individuos con los que compitan en dicha lista. El secreto consiste en entender que estos ataques son espejismos que hacen que confundamos cuestiones evolutivas con perversas construcciones de nuestra mente.

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picking list
Enviado por rober en Dom, 17/01/2010 – 11:57
el mundo animal siempre es un buen campo de estudio para tratar de entender el comportamiento humano. Se suele trabajar con primates, por ser estos los más próximos a la persona en la cadena de la evolución, pero hay muchos otros, como las gallinas, que son menos comunes pero que nos ayudan a entender cómo se comportan las personas en determinados sistemas.

Observar un gallinero es introducirse en un sistema jerárquico muy curioso. Entre las gallinas hay unas que tienen más rango que otras. El rango queda patente por los picotazos; aquellas que tienen más rango se pueden permitir picotear a las de rango inferior. Los gallos son tema a parte, ellos picotean a cualquier gallina y conforman un sistema jerárquico diferente.
El funcionamiento de este sistema se hace patente cuando se alimentan, de una manera natural las que tienen mayor rango son las primeras en acceder a la comida. Las siguientes se acercan tímidamente con el riesgo de recibir algún picotazo, y así sucesivamente. Las gallinas de menor rango son las últimas en acceder al alimento y es fácil distinguirlas porque suelen ser las que menos plumaje tienen, consecuencia de los picotazos del resto de gallinas de rango superior.

Observando este sistema de comportamiento me vienen a la mente culturas corporativas donde el modelo de funcionamiento es similar. Un sistema jerárquico donde la muestra de galones se basa en recordarle al otro que puede recibir un “picotazo” si no se hace lo que el rango superior desea. Este tipo de culturas, al igual que en el mundo del gallinero, provoca que los más débiles no dejen de serlo a base de incidir de una manera directa sobre su autoestima. A base de picotazos y collejas la persona pierde la fe en sí misma asumiendo un papel totalmente secundario, de cero a la izquierda, cuya única aportación es cumplir los deseos de otros. Es obvio el cáncer que este tipo de organizaciones supone para la creatividad y/o la innovación.

Este sistema ocurre con las gallinas, pero ¿qué sucede con los gallos?. No nos podemos olvidar de que en el gallinero también hay gallos. Entre ellos el sistema es diferente, y básicamente consiste en medir el número de gallinas que son capaces de descrestar. Por motivo de ello ocurren las luchas más encarnizadas. Mientras lo escribo pienso en la reproducción exacta de este tipo de comportamiento en las compañías, donde las gallinas son los empleados y los gallos los responsables de los mismos.
Me vienen a la cabeza frases del estilo: “… lo míos”, “… Fulano es mío”, “… porque yo sé lo que necesita Citano”, “Mengano, aquí se hace lo que yo digo”, … y otras frases que muestran esa ansía del gallo por demostrar que tiene muchas gallinas en su “rebaño”. Ya hemos hablado de los líderes paternalistas, pero esto va un poco más allá. Se trata de una manera de demostrar la valía a través de algo tan pernicioso como someter a la gente a mis deseos, matando la capacidad de los mismos para aportar. Es lo que se llama el picking list.

El picking list tiene otros efectos adversos aparte de los evidentes. Para ello me voy al primer principio de la termodinámica que explica como la energía no se crea ni se destruye, simplemente se transforma …
El picking list es como el primer principio de la termodinámica. La energía que es capaz de generar uno de estos gallos no se transforma en nuevas ideas, decisiones acertadas, generosidad con el equipo, aportaciones brillantes, … lo que sucede es que esa energía termina convirtiéndose en una pérdida de tiempo y recursos. En esas disputas por demostrar quien tiene más poder se pierden ideas, trabajo, ilusión, compromiso, ganas, … un alto coste que lo único que compra es “poder” del malo.
Es evidente que el ser humano no es como las gallinas. Las personas poseen la capacidad de destacar sin necesidad de hundir a otros. Entonces, ¿por qué se da ese modelo de comportamiento?. En mi humilde opinión, me parece una muestra clara de mediocridad humana, de liderazgo rancio y podrido, cuya fecha de caducidad ya ha pasado hace tiempo y que su vigencia no tiene ningún sentido. Existe porque las inercias son difíciles de parar, pero paran.
Por contra, el buen líder es aquel que no necesita “picotear” a los demás, su valía es capaz de hacer que los demás los respeten por quien es, no por lo que es. Ese es, sin duda, uno de los rasgos de la grandeza de un líder.