es muy fácil sucumbir a la tentación de identificar la felicidad con algo vacío, con algo banal. Nuestra sociedad nos ha hecho creer que la felicidad consiste en la satisfacción más física, en temas materiales, en aspectos pasajeros, en algo fácil. Y claro, pensar en ser feliz trabajando resulta difícilmente comprensible.

Ser feliz en el trabajo tiene mucho que ver con la motivación, porque la motivación no son más que motivos, motivos para hacer lo que te gusta hacer. ¿Y cuáles son estos motivos?. Autores como Dan Pink nos ayudan a profundizar en estos motivos, reflexionando sobre sus ideas encuentro cuatro motivos que el profesional del siglo XXI necesita para poder ser feliz en su trabajo. Ahí van:

1º Autoconocerse: pasamos días, semanas, meses, años, ... pensando en temas acerca de  la familia, de los amigos, de la pareja, del trabajo, .... en esta retahíla aparece, “de mi mismo”, casi al final y con minúsculas. No sabemos cómo somos, pasamos por la vida con el piloto automático puesto, luchando para convertir nuestros actos en hábitos, para de este modo pasarlos al inconsciente y convertirlos en respuestas casi automáticas que no consumen energía alguna del cerebro. Debemos vencer esta pereza natural dedicando un hueco en nuestras apretadas agendas a nosotros mismos. Saber qué es lo que nos roba la felicidad, saber porqué hago determinadas cosas, porqué me llevo mejor con unas personas que con otras, porqué me gusta hacer más unas cosas que otras, ... Investigar sobre nuestras fortalezas y sobre ellas construir un buen futuro, un futuro trabajando en lo que te haga feliz.

2º Autonomía: el concepto del management es un invento del hombre, y cómo todos los inventos del hombre, tienen fecha de caducidad. Quizás ese día ya esté aquí, y ese concepto jerárquico de las organizaciones con jefes mandones y empleados obedientes dará paso a organizaciones con profesionales comprometidos. Profesionales que hacen lo que hacen porque confían, por lo tanto se comprometen, y ese compromiso es el motor del cambio. Cuando se sienten autónomos, se sienten libres para hacer lo que les gusta; sin ataduras, sin miedos. En eso consiste la autonomía.

3ºFlow: cuando existe equilibrio entre las habilidades y los retos disfrutamos de un estado mágico: el flow. El flow nos lleva por un camino donde seremos felices trabajando. Salirse del camino supone estrés y ansiedad, por ser los retos mayores que las habilidades. Eso nos lleva a no poder disfrutar de lo que estamos haciendo. Pero lo que es aún peor, salirse del camino también puede suponer aburrirse. Y el aburrimiento es más peligroso que el estrés. El hombre necesita metas, por eso cuando las habilidades son mayores que los retos nos aburrimos. El aburrimiento hace que todo lo que hacemos pierda su significado y pase a ser una simple tarea. Debemos buscar el equilibrio entre habilidades y retos; ese es el camino; ese es el flow.

4º Sentido: hay una frase de Nietzsche que resume a la perfección este motivo: “el que tiene un porqué para vivir, puede soportar cualquier cómo”. Necesitamos la tensión interior que nos ayude a buscar el propósito. La tensión interior surge de la diferencia de los objetivos por alcanzar menos los objetivos alcanzados. Si la tensión interior es negativa significará que nos habremos rendido en vida, habremos aceptado que nuestra vida se ha acabado porque ya hemos hecho todo lo que teníamos que hacer. Tenemos que buscar metas en la vida que nos ayuden a tener esa tensión interior positiva. Porque cuando es positiva tiene sentido; la negativa carece de él.

Estos cuatro motivos construyen una parte fundamental de la motivación. Básicamente se trata de hacer algo porque realmente te apetece. Sin recibir ninguna presión, simplemente sintiéndose libre para escoger. Sin miedo, sin peros, con todas las consecuencias, asumiendo lo malo como parte de un camino que tiene una recompensa final: hacer lo que te gusta. Sin importar lo que digan los otros, sin tener en cuenta lo que la cultura de mi entorno predique que es correcto o incorrecto. Trabajar por algo mayor que la tarea, trabajar por un objetivo, un objetivo cuyo mapa presenta un montón de caminos para alcanzarlo. Y tú sabes el camino más corto!!!.

dar por sentado cuestiones relativas a nuestras habilidades y a las habilidades de otras personas es un hábito común que nos permite entender los comportamientos de nuestros semejantes. Es una  acceso directo, un atajo al entendimiento emocional.

Pero esto, como todo lo que se da por hecho, debe ser cuestionado, porque las posibilidades de equivocarnos son enormes. Un buen ejemplo para comprobarlo es preguntar por el número de sentidos que tenemos. Creo que estaremos todos de acuerdo en que la mayoría de la gente diría que tenemos 5 sentidos: gusto, tacto, olfato, vista y oído. Pero qué tal si introducimos un nuevo sentido que la antropóloga Kathryn Linn Geurts descubrió en un pequeño poblado de Ghana: el sentido del equilibrio. ¿Y si a esto le añadimos otros 4 sentidos?: el de la temperatura (termocepción), el del dolor (nocicepción), el vestibular (equilibriocepción) y el  kinestésico (propiocepción).

Como se puede ver en este sencillo ejemplo, la realidad no siempre es lo que parece. La duda, el no dar nada por hecho, puede ser una buena manera de no equivocarnos, y es más recomendable todavía cuando hablamos de personas.

Resulta de suma facilidad dar por supuesto cosas que muchas veces no son lo que parecen. A este respecto, hay una “creencia” que siempre me ha llamado la atención, se trata de un slogan común en las empresas: “la soledad del líder”. ¿Es que a los líderes les gusta estar solos?, ¿ser líder significa que la gente te rehuya?, ¿por qué?. El ser humano es un ser social, por lo que la soledad forzosa puede resultar muy dolorosa, y es evidente que la gente no quiere sufrir. Entonces ¿de donde viene esta idea?.

No creo que a los líderes les guste sentirse solos, pero es cierto que hay determinados “líderes” con los que la gente no quiere estar. Pensando en ello se me ocurre que la diferencia puede estar entre la autoridad y el poder. La primera se gana, el segundo te lo dan. Cuando se gana la primera el segundo viene dado, el problema surge cuando alguien tiene poder pero carece de la autoridad y respeto de su equipo. Si no nos merecemos la autoridad y sólo tenemos el poder, es probable que comience el camino hacia la soledad del líder. Líderes que deben protegerse de su falta de autoridad comienzan a necesitar un entorno de refuerzo a su modelo de liderazgo. De una manera casi inconsciente, inducen a la gente de sus equipos a que le digan lo que necesitan escuchar. Comienzan así a construir una gran mentira. Un mundo que sólo él ve y que los que le rodean construyen a su gusto. Todos viven fuera de ese mundo, excepto el líder. Este tipo de líderes viven engañados, ajenos a la realidad, pendientes de sus deseos y necesidades, totalmente desconocedores de la realidad que le rodea, con una incapacidad enfermiza para interactuar con su entorno, para entenderlo. Pero estos mundos son caducos, duran tanto como el poder que ostenta su habitante, cuando este se acaba, el mundo se desvanece bajo sus pies. Lo único que perdura es la soledad. Una soledad que ellos mismos han buscado. Una mentira autoimpuesta ... todo esto me recuerda una película: el show de Truman. Gente que vive en mundos maravillosos, donde todo es idílico, donde son los protagonistas, los mejores, los más guapos, ...

El autodiagnóstico es importante. Planteo algunas preguntas para que podamos evaluar si sufrimos la soledad del líder: ¿la gente de tu equipo siempre te da la razón?, ¿siempre son tus ideas las que se llevan a cabo?, ¿desconoces los sentimientos o estados de ánimo de los miembros de tu equipo?, ¿no sabes nada de sus realidades personales?, ¿expresas los resultados del equipo en primera persona?, ¿reconoces y felicitas el trabajo de otros?, ¿ves un poco más allá de tu ombligo?, ¿te gusta escuchar y respetas las opiniones de otros?, .... y muchas otras que seguro que se os ocurren.

Hay muchas maneras de descubrir este engaño, y la más sencilla es preguntar. Pero lo que ocurre es que a este tipo de personas les da miedo preguntar, y eso puede ser porque de una manera u otra saben que todo lo que viven es una mentira. Preguntar podría suponer el final de esa ilusión, porque es eso: sólo una ilusión.

Con lo cual, eso de la soledad del líder es sólo un mito. Se trata de una soledad voluntaria, ellos mismos se aíslan del mundo que les rodea, el miedo y sus inseguridades le llevan por este camino. Los líderes que se ganan la autoridad y el poder nunca estarán solos, todo lo contrario, tendrán un gran número de personas que querrán trabajar con ellos.

de la última entrada ha surgido una interesante pregunta que creo que se merece una reflexión. En el post anterior hablábamos del picking list, y el planteamiento  analizaba este comportamiento desde un punto de vista eminentemente jerárquico; nada más lejos de la realidad. El picking list es algo que se produce en todas las direcciones y en todos los ámbitos. No tiene porque suceder solamente en el trabajo; la familia, los amigos, las aficiones, ... o cualquier sistema que incluya personas estará sometido a las tensiones del picking list. Pensando en ello, y tratando de responder a cuáles son los efectos entre pares, me venía una vez más a la cabeza el fantástico mundo animal.

Pensaba en esos documentales de naturaleza que suelen poner en televisión. A lo largo de mi vida he ido viendo un patrón que se repite independientemente de la especie animal. Se trata de la supremacía de uno de los animales sobre el resto de la manada, la necesidad de un líder, un referente de protección y seguridad que aporta al grupo el equilibrio necesario para su supervivencia. Leones, gorilas, hormigas, elefantes, ... siempre hay un individuo dentro de la comunidad que lleva la voz cantante. Los procesos de selección suelen ser crueles y encarnizados, pero el resultado es respetado por todos, incluido los “perdedores”.

Esta explicación viene a cuento porque permite analizar la componente evolutiva del picking list. Desde el principio de los tiempos, los animales buscan un líder al que seguir, que les provea de comida, refugio, seguridad, ... esta cuestión evolutiva no es ajena al ser humano, quien la ha vivido desde el principio de su existencia. De alguna manera, ésta forma parte de nuestro código genético y se reproduce de forma natural y semiinconsciente en nuestras relaciones.

Pero el picking list tiene una componente no evolutiva que tiene mucho que ver con emociones y sentimientos (envidia, celos, rabia, ego, vanidad, ...), y poco que ver con esos genes que hemos heredado de nuestros parientes de las cavernas. Cuando este picking list sale a relucir es fácil diferenciarlo respecto al otro: rezuma artificialidad.

Al igual que los animales en la sabana, cuando las personas se ven sometidas al picking list evolutivo, aceptan la realidad. ¿Y cuál es la realidad?, la realidad es que el más fuerte, el más preparado, el más hábil, el más listo, el más ... será el que gane en esta “competición”. El resto aceptará el resultado, sin que ello suponga trauma alguno, es más, disfrutará de las ventajas que le aporte el resultado de dicha competición. Pero a diferencia de los animales, nosotros padecemos ese picking list artificial que no nos deja asumir ese resultado con deportividad y lo único que provoca es sufrimiento. Es como un boicot a los designios de la naturaleza, es como llevarle la contraria a la evidencia, es ponerle barreras al mar.

Si quien sufre este boicot cede a presiones externas, le estará dando la razón a la mediocridad de otros, lo cual le hará injusto merecedor de tal privilegio. Siempre va a existir un gap entre las personas, los que ostentan las primeras posiciones del picking list sufrirán ataques del resto de individuos con los que compitan en dicha lista. El secreto consiste en entender que estos ataques son espejismos que hacen que confundamos cuestiones evolutivas con perversas construcciones de nuestra mente.

 el mundo animal siempre es un buen campo de estudio para tratar de entender el comportamiento humano. Se suele trabajar con primates, por ser estos los más próximos a la persona en la cadena de la evolución, pero hay muchos otros, como las gallinas, que son menos comunes pero que nos ayudan a entender cómo se comportan las personas en determinados sistemas.

Observar un gallinero es introducirse en un sistema jerárquico muy curioso. Entre las gallinas hay unas que tienen más rango que otras. El rango queda patente por los picotazos; aquellas que tienen más rango se pueden permitir picotear a las de rango inferior. Los gallos son tema a parte, ellos picotean a cualquier gallina y conforman un sistema jerárquico diferente.

El funcionamiento de este sistema se hace patente cuando se alimentan, de una manera natural las que tienen mayor rango son las primeras en acceder a la comida. Las siguientes se acercan tímidamente con el riesgo de recibir algún picotazo, y así sucesivamente. Las gallinas de menor rango son las últimas en acceder al alimento y es fácil distinguirlas porque suelen ser las que menos plumaje tienen, consecuencia de los picotazos del resto de gallinas de rango superior.

Observando este sistema de comportamiento me vienen a la mente culturas corporativas donde el modelo de funcionamiento es similar. Un sistema jerárquico donde la muestra de galones se basa en recordarle al otro que puede recibir un “picotazo” si no se hace lo que el rango superior desea. Este tipo de culturas, al igual que en el mundo del gallinero, provoca que los más débiles no dejen de serlo a base de incidir de una manera directa sobre su autoestima. A base de picotazos y collejas la persona pierde la fe en sí misma asumiendo un papel totalmente secundario, de cero a la izquierda, cuya única aportación es cumplir los deseos de otros. Es obvio el cáncer que este tipo de organizaciones supone para la creatividad y/o la innovación. 

Este sistema ocurre con las gallinas, pero ¿qué sucede con los gallos?. No nos podemos olvidar de que en el gallinero también hay gallos. Entre ellos el sistema es diferente, y básicamente consiste en medir el número de gallinas que son capaces de descrestar. Por motivo de ello ocurren las luchas más encarnizadas. Mientras lo escribo pienso en la reproducción exacta de este tipo de comportamiento en las compañías, donde las gallinas son los empleados y los gallos los responsables de los mismos. 

Me vienen a la cabeza frases del estilo: “... lo míos”, “... Fulano es mío”, “... porque yo sé lo que necesita Citano”, “Mengano, aquí se hace lo que yo digo”, ... y otras frases que muestran esa ansía del gallo por demostrar que tiene muchas gallinas en su “rebaño”. Ya hemos hablado de los líderes paternalistas, pero esto va un poco más allá. Se trata de una manera de demostrar la valía a través de algo tan pernicioso como someter a la gente a mis deseos, matando la capacidad de los mismos para aportar. Es lo que se llama el picking list.

El picking list tiene otros efectos adversos aparte de los evidentes. Para ello me voy al primer principio de la termodinámica que explica como la energía no se crea ni se  destruye, simplemente se transforma ...

El picking list es como el primer principio de la termodinámica. La energía que es capaz de generar uno de estos gallos no se transforma en nuevas ideas, decisiones acertadas, generosidad con el equipo, aportaciones brillantes, ... lo que sucede es que esa energía termina convirtiéndose en una pérdida de tiempo y recursos. En esas disputas por demostrar quien tiene más poder se pierden ideas, trabajo, ilusión, compromiso, ganas, ... un alto coste que lo único que compra es “poder” del malo. 

Es evidente que el ser humano no es como las gallinas. Las personas poseen la capacidad de destacar sin necesidad de hundir a otros. Entonces, ¿por qué se da ese modelo de comportamiento?. En mi humilde opinión, me parece una muestra clara de mediocridad humana, de liderazgo rancio y podrido, cuya fecha de caducidad ya ha pasado hace tiempo y que su vigencia no tiene ningún sentido. Existe porque las inercias son difíciles de parar, pero paran.

Por contra, el buen líder es aquel que no necesita “picotear” a los demás, su valía es capaz de hacer que los demás los respeten por quien es, no por lo que es. Ese es, sin duda, uno de los rasgos de la grandeza de un líder. 

lo mejor de la navidad son los niños y su ilusión. Estas navidades he disfrutado como un enano viéndolos comentar lo que le habían traído los Reyes y/o Papa Noel. Mientras observaba y escuchaba sus comentarios me daba cuenta de lo creativos que pueden llegar a ser y los más sorprendente es que esta creatividad no era patrimonio de unos pocos, todos la tienen en uno u otro grado. Esto contrasta con el mundo adulto, donde la creatividad es sólo patrimonio de una minoría muy selecta y cotizada.Quizás ésta sea una de las desventajas de irse haciendo viejo: que poco a poco pierdes esa frescura que te ayuda a hacer cosas de mil maneras diferentes. 

Pero estas navidades también tuve la suerte de toparme con un tipo llamado Sir Ken Robinson que me ayudó a entender que esta pérdida de creatividad no tenía nada que ver con la vejez, él lo achacaba más al modelo educativo que tenemos, algo con lo que no puedo estar más de acuerdo.

Antes del siglo XIX no existía ningún tipo de sistema educativo. En ese momento surge la necesidad de educar a la población para hacer frente a una nueva era: la Revolución industrial. Era preciso formar a mano de obra para que ésta pudiera trabajar en las nuevas fábricas.

Por triste que parezca, este sistema educativo poco ha evolucionado desde entonces, los principios que lo regían siguen siendo muy parecidos: la formación de personas para incorporarse a un mercado laboral predecible. Y mientras el sistema educativo apenas ha cambiado, el mercado laboral ha evolucionado a una velocidad de vértigo, y en estos momentos nos encontramos con un modelo educativo obsoleto y que ha fomentado el ahogo uno de los tesoros que actualmente demandan las empresas: la creatividad.

En estos sistemas educativos la jerarquía de conocimiento pasa por muchas matemáticas, lengua o historia y poca música, arte o dibujo. Además este sistema busca minimizar algo tan “horrible” como el error. Esto hace que se fomente el miedo a arriesgarse, siempre moviéndose sobre seguro, respondiendo a lo que se sabe y callando cuando algo no se sabe, anulando  así el desarrollo de la capacidad para imaginarse múltiples soluciones.

Si nos preguntasen cómo va a ser este año casi todos coincidiríamos en decir: “quién sabe”. Ese es el mundo en el que nos movemos, el mundo de quién sabe. La incertidumbre desde el siglo XIX hasta nuestros días se ha multiplicado exponencialmente, y sin embargo, seguimos formando mentes para trabajar en entornos seguros, donde sólo se responde a las preguntas evidentes que vienen en el temario, salirse de ahí es todo una aventura al alcance de unos pocos. 

La educación es la que nos lleva a ese futuro, y frente a un futuro incierto, nosotros tenemos un sistema educativo totalmente previsible. Hay algo que no encaja y que vaticina tiempos difíciles...

Ante la ausencia de responsabilidad de quienes diseñan el panorama formativo, quizás deban ser las empresas las que asuman el liderazgo en este ámbito y se encarguen de recuperar el tiempo perdido, haciendo que quienes conforman las empresas, las personas, recuperen ese don con el que nacieron y que le “ayudaron” a perder en su proceso de maduración. 

Si las personas no recuperan este don, será muy difícil pasar de pantalla en este juego. Con la revolución industrial lo conseguimos, pero creo que no hace falta recordar que ésta ya terminó hace mucho tiempo, y que las nuevas reglas del juego reclaman cosas nuevas, ¿o quizás no tan nuevas? .... al final, la creatividad siempre ha estado ahí, pero nunca se la ha valorado como se merece. Ahora ha llegado su momento, y las empresas serán las primeras en notarlo, quizás por ello deban ser las primeras en reaccionar creando y fomentando nuevas culturas corporativas que apuesten por el trabajo en equipo, donde todas las ideas tengan cabida y sean valoradas, donde el error sea quedarse callado y donde no moverse sea “castigado”. 

Al igual que la inteligencia, las empresas deben ser dinámicas, únicas y heterogéneas ... y la creatividad es el camino.